Домой Регистрация
Приветствуем вас, Гость



Форма входа

Население


Вступайте в нашу группу Вконтакте! :)




ПОИСК


Опросник
Используете ли вы афоризмы и цитаты в своей речи?
Проголосовало 514 человек


Международный менеджмент что это такое


Менеджер ВЭД: престиж требует качественного образования

Как писал великий русский писатель и дипломат Александр Сергеевич Грибоедов, чем просвещеннее человек, тем полезней он обществу. Однако чтобы общество приняло тебя, надо приложить усилия и потратить время на свое образование. Лишь тогда труд принесет плоды.

Конечно, образование — это не только обладание дипломом, но прежде всего, знания, навыки и умения, полученные в результате обучения в вузе. Упорство, усидчивость, активный интерес к наукам, к своей профессии помогут преодолеть все преграды и приведут абитуриента к заветной цели — стать хорошо образованным профессионалом в своем деле.

Работа управленца является одной из самых популярных профессий в мире и потому сегодня многие вузы предлагают получить диплом менеджера. Плюсы профессии менеджера в том, что она хорошо оплачивается и весьма престижна. Однако заниматься организацией и контролем работы подразделения или отдела, а тем более целых ведомств, организаций и предприятий весьма непросто.

Достаточно ли диплома бакалавра, чтобы стать успешным менеджером?

На прошедшей 3 октября 2016 г. в МИА «Россия сегодня» конференции Ассоциации менеджеров России подчеркивалось, что согласно проведенным АМР опросам, немало лучших управленцев России имеют диплом бакалавра. В соответствии с учебными планами студенты-бакалавры по специальности «менеджмент» изучают историю, философию, политологию, социологию, налогообложение, иностранный язык. Нынешнее время требует от выпускников-бакалавров, вступающих на трудовой путь, быть конкурентоспособными и хорошо образованными специалистами. Студенту необходима целенаправленность в учебе, что позволит быть успешными в дальнейшем на профессиональном поприще.

Получить навыки сферы управления по специальности «менеджмент» со специализацией «Международный менеджмент» куда сложней, но такую возможность в системе бакалавриата предоставляет ряд вузов страны. Бакалавриат дает возможность получить достойное образование, соответствующее современным требованиям к работе управленца в области международного бизнеса и менеджмента внешнеторговой деятельности.

Качественное образование в системе бакалавриата открывает достаточно большие возможности в этой сфере деятельности. При этом абитуриент, в зависимости от целей и задач получения образования, может выбрать удобную ему форму обучения. Главное тут — сочетание возможностей самого абитуриента и принимающего его вуза. Как правило, абитуриенты выбирают дневное очное образование, хотя некоторые отдают предпочтение заочному или дистанционному обучению. Если абитуриент думает в дальнейшем заниматься научной или преподавательской деятельностью, то предпочтительней очная форма обучения. А на заочную или дистанционную форму занятий идут те, кому диплом бакалавра-международника нужен для повышения профессиональных навыков, карьерного роста, освоения новой специальности.

Специализация «международный менеджмент» — что такое и с чем ее едят?

До 1987 года внешняя торговля России с другими странами полностью контролировалась государством. Профессия менеджера внешнеэкономической деятельности (ВЭД) появилась в России в начале 1990-х годов, когда начали выстраиваться новые рыночные экономические механизмы, а внешнеэкономическая деятельность была либерализована. Сегодня потребность государства и коммерческих компаний в квалифицированных специалистах ВЭД растет, поскольку возрастают обороты экспорта и импорта между Россией и зарубежными странами.

Стоит найти тот институт, где правильно выстроена система обучения и высокопрофессиональный преподавательский состав. Выбор правильного вуза является важный шагом в жизни молодого человека, поскольку от такого выбора зависит вся последующая карьера и профессиональная деятельность. Ну а достойное и востребованное в реальной экономике образование обязательно принесет свои плоды.

Бакалавриат обеспечивает базовое образование, позволяющее поступить в магистратуру и продолжить обучение, а также получить узкую специализацию для дальнейшей работы в сфере менеджмента сферы ВЭД. Важно применение в вузах современных мировых методик обучения, что позволяет поддерживать стандарты образования на международном уровне. Также весьма существенным условием обучения менеджеров-международников является практический подход к образованию, когда выпускник постигает реальное дело. Таким образом, в процессе учебы будущих менеджеров ВЭД должны соблюдаться такие важные принципы, как построение учебных программ с учетом актуальных направлений в бизнесе и на мировом рынке, гибкий индивидуальный подход к студенту, практическая направленность обучения.

Должностные обязанности менеджера по ВЭД состоят в общей организации движения товаров через границу внутрь страны и в обратном направлении. Сюда входит:

Специалист-управленец ВЭД осуществляет контроль и сопровождение поставок на всех этапах, а также контролирует оплату экспортных и импортных платежей. В ряде случаев в его обязанности может входить участие в международных торгово-промышленных выставках, поиск новых товаров и поставщиков за рубежом.

Как показала практика, затраты на обучение по данным востребованным специальностям впоследствии окупаются за счет успешного трудоустройства и карьерного роста. На рынке труда настоящие профессионалы в сфере ВЭД, способные решать поставленные задачи, ценятся очень высоко. Менеджеры ВЭД нужны в государственных учреждениях, ведомствах, в торговых и производственных компаниях, которые занимаются импортом и экспортом товаров и услуг. При этом сама должность менеджера ВЭД может называться «менеджер по снабжению», «менеджер по экспорту и импорту», «таможенный декларант», «логист», «закупщик» и др. Но суть остается одной — такой специалист обеспечивает движение товара и услуги от продавца к покупателю разных стран, осуществляет торгово-производственные операции, связанные с внешнеэкономической деятельностью фирмы или организации.

Высокий престиж управленца-международника должен быть обеспечен прежде всего его знаниями и умениями, а также достойными личными качествами. В частности, в профессиональном плане специалист по ВЭД должен:

Обязательны для менеджера ВЭД хорошие навыки оформления таможенных документов и ведения переговоров. Ну, и само собой, он должен хорошо владеть компьютером, быть коммуникабельным, инициативным, настойчивым в достижении результата. Cегодня требования к менеджеру по ВЭД весьма высоки.

Какой институт выбрать, чтобы стать специалистом-управленцем в сфере ВЭД?

Тут важно обратить внимание на опыт работы вуза в подготовке специалистов по данной профессии, наличие хороших отзывов о нем и, конечно же, подтвержденной лицензии. К примеру, Институт международных экономических связей (ИМЭС) может стать хорошим выбором для тех, кто рассчитывает получить хорошее образование и затем найти работу в серьезной компании, связанной с управлением в сфере внешнеэкономической деятельности.

ИМЭС — это бизнес-институт международного уровня. Институт международных экономических связей входит в десятку ведущих экономических вузов Москвы по подготовке бакалавров экономики и менеджмента внешнеторговой деятельности. ИМЭС также входит в список эффективных вузов страны. Этот вуз выпускает высококвалифицированных специалистов, уровень которых соответствует современным требованиям в области международного бизнеса и менеджмента. В ИМЭС работают компетентные, талантливые, творческие, открытые и доброжелательные преподавателей. 20-летний опыт работы ИМЭС показал высокий уровень его административно-преподавательского состава, весьма престижные места работы его выпускников, сделавших хорошую карьеру.

В ИМЭС реализуются современные методики обучения, что делает процесс познания удобным и эффективным: гибкость в постановке задач, удобный, понятный учебный материал и график обучения, веб-семинары, видеокурсы, конференции.

Особое внимание в институте уделяется качеству обучения, а не численности учащихся. Вуз небольшой, и каждого студента здесь знают в лицо, стараются найти индивидуальный подход. В небольших группах легче усваивается материал. Учебный процесс выстроен в форме творческого диалога. Индивидуальный подход к обучению в Институте осуществляется через персональное сопровождение каждого студента. Администрация вуза внимательно изучает запросы студентов Института и отвечает на них быстро и качественно. Родители имеют возможность стать активными участниками образовательного маршрута.

Отличительная особенность ИМЭС — это изучение перспективных дисциплин, связанных с внешнеторговой деятельностью. Преимущество ИМЭС и в углубленном изучении иностранных языков. Студенты института изучают иностранные языки профессионально. Например, английский — в объеме 1100 учебных часов. Занятия по иностранному языку проводятся в оптимальных пропорциях для углубленного изучения: 8 человек в группе по 8 часов в неделю в течении 4-х лет.

Отметим также, что учащиеся ИМЭС интересно и познавательно проводят свой досуг, что немаловажно для абитуриентов, желающих найти вуз с дружным и активным коллективом.

Примеры, говорящие лучше любых слов

Выпускник института — это универсальный специалист широкого профиля деятельности с отличными перспективами карьерного роста. По окончании учебы выпускники получают квалификацию, позволяющую работать в органах государственного управления, в министерствах и ведомствах, связанных с внешнеэкономической спецификой, работать за рубежом, на любом предприятии или в компании, связанной с экономической, торговой и внешнеэкономической деятельностью. Практически все находят себе достойную работу. Места службы недавних выпускников ИМЭС: Министерство экономического развития России, НК «ЛУКОЙЛ», ЦВК «Экспоцентр», ПАО «Аэрофлот», ОАО «Туполев», «Ситибанк» и другие известные российские и зарубежные компании.

Международный менеджмент :

Все мы со старших классов школы знаем, что менеджмент – это процесс планирования, организации, приведения в действие и контроль процесса, направленный на координацию деятельности и оптимизацию выполнения задания. Отсюда вытекает и понимание международного менеджмента. Собственно, ничего сложного. По сути, международный менеджмент – это та же управленческая деятельность, только в глобальных масштабах. Он предполагает развитие преимуществ крупной компании и их применение на иностранных рынках. Используются при этом местные особенности ведения бизнеса и культура, платежеспособность, тенденции моды, политическая ситуация и другие аспекты.

Международный менеджмент и его сферы изучения

Различают следующие основные задачи, возникающие перед высокопоставленным управленцем:

Международный менеджмент и его особенности

Особенности международного менеджмента вытекают уже из необходимости работать на значительных территориях в жесткой конкурентной среде. С этим связаны риски значительных материальных утрат. Такая работа требует высокой квалификации управленца, обеспечение его самой обширной информационной базой о рынке, который предстоит осваивать. Разумеется, необходимо решение проблем с языковым барьером. Международный менеджмент предполагает также высокий уровень материальных вложений, умение работать с менталитетом и культурой как местного персонала, так и покупателя. Менталитет может быть совершенно разным (например, у японцев и европейцев), а, следовательно, и стратегии должны быть принципиально иными. Важной также является работа с местным правительством в системе правовых координат соответствующего государства.

Международный менеджмент и его основные задачи

Исходя из вышесказанного, вытекают и основные задачи высокоуровнего менеджмента:

ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Исходя из анализа, проведенного в первом разделе данной главы, можно дать сле­дующее определение международного менеджмента:

международный менеджмент является особым видом менеджмента, главны­ми целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, со­циальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Как и всякая дефиниция, относящаяся к столь сложной категории, данное оп­ределение неполно и в известной мере односторонне. Его главная задача — под­черкнуть родовую общность международного и странового менеджмента как генетически тесно родственных категорий и, с другой стороны, выделить его глав­ную видовую особенность — использование в поиске и реализации конкурентных преимуществ всех тех возможностей, которые открываются деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих стран.

Таблица 1.1. Страновый бизнес — международный бизнес

Страновый бизнес   Международный бизнес   Национальная модель управления бизнесом Международный менеджмент  
1.Цель-извлечение прибыли посредством использования конкурентных преимуществ в системе «НИОКР-производство— продажи—сервис» в условиях данной страны и ее рынков   1. Цель -извлечение прибыли посредством использования (в интересах получения конкурентных преимуществ) возможностей разных стран и регионов и работы на рынках различных стран и регионов     1. Формирование, удержание и развитие конкурентных преимуществ в системе «НИОКР-производство-продажи-сервис» в условиях данной страны   1. Формирование, удержание и развитие конкурентных преимуществ в системе«НИОКР-производство-продажи-сервис» на основе использования возможностей разных стран и международного взаимодействия  
Отличие международного менеджмента — широта возможностей — не является принципиальным
2. Средства: расширение рынков, использование более выгодных ресурсов, использование законодательных, политических и социальных возможностей внутри страны     2. Средства: расширение рынков, использование более выгодных ресурсов, использование законодательных, политических и социальных возможностей в ряде стран, а также с использованием межгосударственно­го взаимодействия   2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные преимущества фирмы внутри страны   2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные преимущества фирмы в ряде стран и в контексте межгосударст­венных взаимоотношений,    
Не наблюдается принципиальных отличий
3. Объем, рост и сложность бизнеса варьируется в зависимости от охвата им разных этапов системы «НИОКР-производство— продажи-сервис» и от диверсификации бизнеса внутри страны     3. Объем, рост и сложность международного бизнеса варьируются в зависимости от: числа стран пребывания; глубины вовлечения каждой страны в систему «НИОКР-производство— продажи — сервис » фирмы   3.Менеджмент вырабатывает стратегию роста и развития фирмы внутри страны   3.Менеджмент вырабатывает стратегию роста и развития с вовлечением многих стран    
Не наблюдается принципиальных отличий  
4. Бизнес работает во внутристрановой (мононациональной) культурной среде, и национальная культурная составляющая не играет роли в бизнесе   4. Международный бизнес работает в разных культурных средах, и его эффективность в большей или меньшей мере зависит от национальной культурной составляющей   4. Страновый менеджмент не учитывает культурную среду, поскольку объект управления изначально адаптирован к ней   4. Международный менеджмент черпает в учете культурного фактора значительные возможности получения и развития конкурентного преимущества  
Принципиальное отличие международного менеджмента — возможность эффективного использования «культурного фактора» практически в любой сфере управления. Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур стран базирования и стран пребывания
5.Бизнес имеет возможность использовать все лучшее внутри страны: ограничение возможностей возможностями страны   5. Международный бизнес имеет возможность использовать мировую глобализацию: не ограниченные страновыми границами возможности   5. Менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества в рамках страны и ограничен ее уровнем развития   5. Международный менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества через глобализацию («всемирный бизнес-сервис»)  
Принципиально важен тот факт, что бизнес-менеджмент, став международным, преодолевает ограничения уровня развития страны
6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний   6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний   6. Управление бизнесом как система управления знаниями   6. Управление бизнесом как система управления знаниями в международном масштабе  
Не наблюдается принципиальных отличий  

Поскольку имеет место генетическая однородность, то принципиально струк­тура международного менеджмента должна быть схожей со структурой нацио­нального (или странового менеджмента), то есть включать в себя проблемы, охва­тывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом16:

• исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

• процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);

• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);

• вопросы групповой динамики и руководства;

• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Это структурное сходство ни в коем случае не должно заслонять того факта, что внутри каждой из структурно схожих частей категории имеют место доста­точно важные различия с национальной моделью, и к их рассмотрению целесооб­разно перейти.

16М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1995.704с.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Page 2

Базовым различием (имеющим, как отмечалось, и принципиальный отчасти ха­рактер) выступает содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, по­скольку в нашем случае речь идет о его выходе за национальные границы.

Оперирование в нескольких иноязычных странах (тем более во всем мире) за­ставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды, и в первую очередь всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные пре­имущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контек­сте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/ или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом, как отмечалось, знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведе­ния ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей — в негативном варианте).

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных мас­штабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоле­ния языковых барьеров и профессионального страхового обеспечения управленчес­ких решений. Здесь и в дальнейшем имеется в виду, конечно, достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проник­новения в интернациональную деловую среду.

Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия опре­деляются все той же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяю­щие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координа­ция, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но как только мы доходим до главного — людей, их потреб­ностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения — этот взгляд становится более чем спорным. И причина все та же — необходимость уче­та национально-культурных факторов.

Мы подробнее остановимся на этом дальше, но сейчас только в порядке иллю­страции отметим, что почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов.17 Или другой столь же

показательный факт; время, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточ­ная культура просто не приемлет мысли о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

17S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Page 3

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной куль­туре будет моделью рационального принятия решений, в другой будетсчитатьсяпросто неразумным поведением руководителя. И это тем более верно, если учесть существенные различия разных культур, о чем уже говорилось выше.

В существенно меньшей мере специфика международного менеджмента ска­зывается при переходе к проблемам стратегического планирования: в конце кон­цов, более или менее формализованные модели куда более чувствительны к куль­турной среде. Здесь, конечно, будет проявляться специфика взаимодействия и информационного обмена, присущая разным нациям, но в достаточно жестких рамках фирменных моделей выработки стратегии это вполне преодолимое пре­пятствие. Однако в другом отношении проблематика стратегического планирова­ния в международном бизнесе существенно сложнее.

Речь идет о сложнейшей проблеме соотношения глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы, а соответственно о еще бо­лее сложной проблеме грамотного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами и городами. Нередки случаи (и Россия здесь, к сожалению, не является исключением), когда глобаль­ная оптимизация деятельности фирмы требует, например, закрытия ее произ­водственного отделения в данной стране или сокращения поставок на данный национальный рынок и т. д. Без дополнительных объяснений понятно, сколь бо­лезненно воспринимают такого рода решения местные власти и население, у ко­торого свои представления об оптимальности. Но именно с такого рода пробле­мами приходится сталкиваться при выработке стратегии международного бизнеса фирмы, и качество их решения — верный признак качества междуна­родного менеджмента в целом. А в дополнение к этому — исключительно тонкие вопросы учета политических рисков в той или иной стране, социальной динами­ки ее населения и т. д.

Во всей своей полноте сложности мульти- и кросснационального подхода, при­сущие международному бизнесу, проявляются в функциональном срезе управле­ния фирмой в областях мотивации и контроля, поскольку именно здесь (и еще в групповой динамике) культурные константы дают о себе знать особенно сильно, и малограмотное (в культурном контексте) решение менеджера может в той или иной стране просто поставить под вопрос деятельность отделения фирмы в це­лом.

Групповая динамика и руководство

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Page 4

Особое место группового поведения и значимость группвлюбой системе менеджмента общеизвестны. Однако в культурологии не менее известны и существенные разли­чия в роли группы в разных типах культур: от чисто западной модели, в которой неформальная группа «скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворен­ные индивидуальные потребности»18, до японской модели, в которой группа — абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры (а более обобщенно говоря — структуры обществав целом). В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискус­сий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Восто­ка вопрос давно решенный и самоочевидный. Но в рамках единой структуры фир­менного социума менеджеру-международнику крайне непросто совместить эти взгляды и адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. И совершенно то же самоеотносится к вопросамвласти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений.

18Там же, с.441

С. Ронен приводит19 интересный пример диалога руководителя-американца и подчиненного-грека. Первый в полном соответствии с нормами своей управлен­ческой культуры стремится вовлечь работника в процесс принятия решений о его же собственной работе (ее характер, продолжительность, объем), а второй, руко­водствуясь своими представлениями, воспринимает все его усилия и конечный их результат как некомпетентность и нерешительность руководителя. В более упро­щенном варианте этот эпизод можно было бы трактовать так: американец склонен к демократическому стилю управления, а грек предпочитает авторитарный. Но в контексте серьезного подхода к международному менеджменту вся суть вопроса состоит в том, что грек вовсе не выбирает: его культура предопределяет обязан­ность «нормального» начальника самостоятельно принимать решения и быть для этого в достаточной мере компетентным.

19Там же.

Совершенно так же влияние в почти любом типе восточных культур будет очень существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях влияние этого фактора будет весьма умеренным, а может иметь даже и негативные аспекты. То же самое имеет место и в отношении роли и влияния традиций, но последние имеют более глубокие особенности, и для понимания существа между­народного менеджмента на этом следует остановиться подробнее.

Учет традиций

Традиционализм присущ в почти равной мере разным культу­рам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными ориентациями и мотивационными константами. Достаточно упомя­нуть хотя бы английскую и японскую культурные традиции.

Первая — не только «истинно западная», но и может считаться своего рода пра­родительницей западных моделей поведения: во всяком случае, если классики20 твердо убеждены в базовой роли протестантской этики в становлении западной демократии и свободного рынка, то вряд ли «английское первородство» может быть оспорено. И здесь следование строго соблюдаемой традиции: от, казалось бы, малозначительных правовых (признаваемых всем обществом!) принципов до стро­гого, отточенного веками этикета — базовая черта национального стереотипа поведения. Но совершенно то же самое можно сказать и об японской модели — столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада. Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые пози­ции в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает; скорее у обеих наций он играет своего рода фильтрующую роль: берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, эко­номических и т. д.), но тщательно отслеживается их влияние на национальный культурный фон и особо — на возможность его серьезной деформации.

20 Д. Дэниелс, Л. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. М.: Дело Лтд, 1994.

В контексте конкретных национальных моделей поведения отметим сейчас самое главное: учет серьезнейшего влияния традиционализма для международно­го менеджера вовсе не сводится к постоянному опасению «не задеть традицию». Постановка здесь гораздо тоньше: оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реализуемы), либо достаточно негативны (но и в этом случае: нельзя ли нечто новое подать так, что­бы исключить или существенно ослабить негативное влияние). Следует еще иметь в виду разумное отношение местного сообщества к необходимости опре­деленного изменения традиционных моделей поведения, а это — общераспро­страненная точка зрения практически во всех странах, государственные режимы которых не находятся на крайних радикальных позициях политического, религи­озного или социального характера. Иными словами, здесь мы приходим к катего­рии «восприимчивость к переменам».

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Page 5

Вообще, на более глобальном уровне в контексте международного менеджмента особую роль играют различные сторо­ны управления изменениями.

Весь социальный, экономический, технический и любой другой прогресс идет через перемены, и восприимчивость национальной культуры к ним — фундамен­тальная проблема международного менеджмента. И если для западных моделей поведения хорошо срабатывает известная модель управления организационными изменениями Лэрри Грейднера21, то попытка приложить ее же к восточной куль­туре проблематична уже на первом шаге. Давление внешних обстоятельств (мощ­ный стимул для носителя западной культуры) может не учитываться достаточно долго в условиях готовности людей довольствоваться малым и проявлять смире­ние и покорность обстоятельствам (а это — характерный признак многих восточ­ных и смешанных культур).

21СМ.: М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1995.С.533.

Столь же важен и объективный взгляд на источник перемен: для уже упоминав­шихся выше радикалов сам факт того, что перемены идут от ненавистных им поли­тических или религиозных сообществ или стран, — вполне достаточный повод для их простого игнорирования. Неординарны и ситуации, и решения уже в процессе преодоления сопротивления переменам: западный подход делает упор на информа­ционную открытость и вовлечение работника в принятие решений, но в иных куль­турах это может восприниматься персоналом как свидетельство слабости руковод­ства и неумения руководить людьми, не говоря уже об отсутствии такого качества, как решительность в проведении политики перемен (см. выше).

Если западная культура стоит на точке зрения «Перемены хороши лишь по­стольку, поскольку они поняты и приняты исполнителями», то в других культурах это может формулироваться как «Перемены полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник» (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы— нуж­но просто выполнять приказы). Но, например, та же культура японского менедж­мента предлагает интенсивный обмен информацией как на одном уровне управ­ленческой иерархии, так и между уровнями для выработки не только более ответственных решений, но, по возможности, и всех решений вообще. И здесь мы сталкиваемся со своего рода промежуточной формой, даваемой национальной моделью менеджмента и как бы примиряющей обе крайние позиции, отмеченные выше.

Вообще, такая богатая управленческо-культурная палитра — характерный при­знак развитого международного менеджмента (выше мы говорили о феномене экст­рагирования лучшего из национальных моделей). Естественно, что на все это жестко накладывается ситуационная специфика, которую постоянно учитывает междуна­родный менеджер. Действительно, как справедливо отмечает Гай Бенвенисте22, ин­тенсивный обмен информацией в интересах выработки оптимальных решений хорош и полезен в дружественно настроенных структурах, но в условиях подразде­ления или даже целой организации, раздираемых внутренними конфликтами, имеет место как раз обратный эффект. Соответственно культурная специфика достаточно сложно взаимодействует с ситуационной.

22Г.Бенвенисте. Овладевайте политикой планирования. М.: Прогресс, Юниверс,1997.С.533.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Page 6

Не нужны длительные доказательства того непреложного факта, что успех, дости­жение и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эф­фективностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны Европы или Северной Америки. Но если обратиться к регионам Ближнего и Сред­него Востока, к Индии, Китаю или даже Японии, то картина становится существен­но иной, поскольку роль личного достижения и личного успеха как мощных мотива­торов эффективной работы здесь несравненно меньше. Мы в данном случае не рассматриваем вопрос более глубоко: если, например, говорить об индийском куль­турном стереотипе, то там гораздо большую роль играет то, что можно определить как внутреннее достижение, или самосовершенствование личности; в японской куль­туре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытал­ся одним и тем же инструментарием работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.

ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА:

РЕЗЮМЕ

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Page 7

Закончим на этом обзорный экскурс в отдельные разделы менеджмента, локаль­ную проблематику которых мы рассмотрели в контексте международного менедж­мента, и сформулируем главный вывод этой части учебника:

основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком зна­чении этой категории.

Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, кото­рые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешности меж­дународного менеджмента. Иными словами, все то, чем занимается сравнитель­ный менеджмент, следует считать методологической базой международного менеджмента. В этом смысле любой человек, изучающий международный менед­жмент, должен параллельно (и даже с известным опережением) овладевать осно­вами сравнительного менеджмента, то есть быть в достаточной мере знакомым с методологией вопроса.

Такова в основныхчертах характеристика категории «международный ме­неджмент» с точки зрения ее единственного принципиального отличия от нацио­нального менеджмента — необходимости существенного учета культурной со­ставляющей.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Page 8

Теперь обратимся ко второй части этой категории, то есть к тем ее структурным элементам, которые можно считать особенностями, но не принципиальными от­личиями от национальной модели.

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, как и отмечалось выше, сосредоточивается в трех основных направлениях:

1) поиск и освоение новых рынков;

2) поиск и использование эффективных ресурсов;

3) использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках дан­ной страновой и/или межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот це­левой список:

• уровень экономического развития отдельных стран;

• культурное сходство (различие) страны базирования и стран пребывания;

• природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

• характеристики страновой демографии (население, его размещение по тер­ритории, уровень урбанизации и т. д.).

Если же теперь в эту структуру включить некоторую «третью ось» форми­рования, то главной ее характеристикой будет отмеченная в конце первого разде­ла глубина вовлечения фирмы в международный бизнес (мы использовали также термин «уровень интернационализации»). В свою очередь, качество международ­ного менеджмента по этой оси будет определяться тем, насколько полно он ис­пользует в интересах фирмы глобальные возможности всемирного бизнес-сер­виса. И в этом смысле фирма, открывающая за рубежом торговые и даже производственные филиалы, может тяготеть к менее реальному международному менеджменту (чисто количественный структурный рост, полностью обеспечивае­мый главными подразделениями фирмы в стране базирования) иди к его постоянному качественному росту, когда фирменный бизнес по максимуму использует все возможности международной информационной сети, интернациональных фи­нансовых рынков, транснационального движения рабочей силы и т. д. Сочетая все это с экстрагированием лучших страновых образцов управления и их адаптацией к специфике разных стран пребывания, международный менеджмент и превраща­ется на наиболее развитой ступени своей эволюции в систему управления знания­ми, для которой собираемая и анализируемая во всем мире информация становит­ся главным стратегическим ресурсом, а адаптивность (культурная, правовая, экономическая, ситуационная, политическая и социальная) — главным стратеги­ческим оружием.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Page 9

Итак, анализ международного бизнеса в контексте проблем эффективного управ­ления им позволяет выделить следующие его родовые черты:

1. Извлечение прибыли как целевую детерминанту ведения международного бизнеса отличает от аналогичной характеристики странового бизнеса стрем­ление использовать для экономически эффективного ведения деловых опе­раций преимущества выхода за пределы чисто национальных границ.

2. Стремясь реализовать эти преимущества (а для начала — найти их), предприниматели стремятся использовать дополнительные экономические возможности, вытекающие из:

• ресурсных особенностей зарубежных рынков (имеются в виду ресурсы любых видов);

• емкости зарубежных рынков;

• правовых особенностей зарубежных стран;

• специфики межстрановых (межгосударственных) политических и эко­номических взаимоотношений, регулируемых соответствующими фор­мами межгосударственного взаимодействия.

3. Международный бизнес существенно варьируется в зависимости от двух главных параметров его развития и в первую очередь от глубины вовлече­ния (уровня интернационализации). Своего рода ось развития «чисто строковый бизнес — мультинациональный бизнес» как раз и включает эта­пы роста этого уровня: от разовых экспортных поставок на зарубежный рынок до развитой структуры мультинациональной корпорации, для ко­торой НИОКР, производство и дистрибьюция являются сферами, покры­вающими весь земной шар и охватывающими десятки стран и сотни рын­ков.

4. Чем более интернационализируется любой страновый бизнес, тем в боль­шей мере ему доступен глобальный бизнес-сервис, то есть абсолютно не за­висящий от национальной принадлежности и ориентированный только на экономическую эффективность пакет разнообразных услуг: от научных до финансовых и от транспортных до подбора интернациональных коллекти­вов, который позволяет сегодня максимально реализовать возможности международности в бизнесе.

5. Есть ряд непременных условий, которые ставит международный бизнес пе­ред любой фирмой, стремящейся серьезно войти в него, и важнейшее из них — учет в бизнесе культурного фактора, то есть всей совокупности требований и ограничений, накладываемых культурой данной страны на тех, кто ведет в ней (или с ней) бизнес. Эта проблема остра ровно настолько, насколько разнятся культуры страны базирования данной фирмы и той или иной страны ее пребывания. Извлечение (или потеря) дополнительной прибыли за счет культурного фактора зависят, естественно, от организации, ситуационных факторов и т. д.

6. Глобальный характер международного бизнеса есть его важнейшая оп­ределяющая черта сегодня: он, по существу, охватывает мировую систему информационного делового обмена, всемирный финансовый рынок, гло­бальную структуру технологических нововведений и т. д. (и сам охватыва­ется ими). По мере продвижения от уровня к уровню интернационализации все более возрастает значение того, как это качество проявляется в данном бизнесе или, точнее, как эффективность этого бизнеса определяется ис­пользованием глобализации. А уже сама глобализация органически пере­плетает внутри себя те пять характерных признаков, которые отмечены выше (доступность и всеобщность; ступенчатость развития; технологическая глобализация; финансиаризация; дивергентно-конвергентное взаимо­действие национального и интернационального).

7. И наконец, международный бизнес как система обновляющихся и сложно взаимодействующих профессиональных знаний принципиально более высо­кого уровня, нежели имеющаяся в любом страновом бизнесе — еще одна и, по-видимому, наиболее важная современная характеристика этой катего­рии.

8. «Мультиповерхность» соприкосновения с рынком и «экстрагирование» лучших национальных образцов позволяет международному бизнесу по­стоянно впитывать все лучшее в мировой практике. Международный биз­нес как «опыляющая пчела» вызывает сегодня особый интерес.

9. Информация — главный стратегический ресурс, а адаптивность — главное стратегическое оружие.

10. Принципиальным отличием международного бизнеса является возмож­ность так называемой обратной оценки страновой ситуации: негативные тенденции в экономике страны (или отдельной ее отрасли) могут быть со­вершенно иначе расценены международной фирмой, поскольку именно эти тенденции и могут открыть фирме дополнительные возможности бизнеса.

11. В отличие от внутристрановой конкуренции международный бизнес может ощущать поддержку своего государства в борьбе с конкурентами во многих неявных формах.

На основании этой систематизации составлена сравнительная таблица «Страновый бизнес — международный бизнес», которая, в свою очередь, послужит кон­структивным механизмом перехода от страновой модели менеджмента к междуна­родной (табл. 1.1). Проведенный в ее рамках итоговый сравнительный анализ позволяет теперь достаточно четко определить и конструктивно рассмотреть кате­горию «международный менеджмент».

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Международного менеджмента

Предмет и подходы к определению

Речь о международном менеджменте идет тогда, когда сфера деятельности фирмы выходит за государственные границы. При этом деятельность менеджера сводится не столько к эффективному использованию материальных ресурсов, что отработано у себя в стране, сколько к координации производственно-трудовой активности, которая должна успешно осуществляться за границей.

С учетом этого немецкий профессорМарбургского университетаДюльфер Е.предлагает следующее определение: международный менеджмент – это целенаправленная коммуникация (сотрудничество) фирмы с зарубежными деловыми партнерами. За основу взята управленческая функция коммуникация, которая относится к связующим процессам и является важнейшей в международном бизнесе. Второй институциональный признак – это субъекты взаимоотношений – деловые партнеры на микро- и особенно на макроуровне.

Выделяют 3 группы зарубежных деловых партнеров.

1) Внутрикорпоративные партнеры (местный персонал: наемные работники, включая и менеджеров, и местные учредители, совладельцы заграничной организации – если таковые имеются)

2) Местные фирмы, с которыми сотрудничает иностранная компания (например, поставщики сырья, ресурсов, оптовые и розничные торговцы).

3) Органы высшей и местной государственной власти: президент, правительство, министерства, ведомства, ассоциации, а также местные органы власти.

В некоторых случаях партнерами могут выступать международные экономические организации, которые реализуют проекты в целевой стране.

Главная управленческая функция – коммуникация. Институциональный признак: иностранные деловые партнеры.

Российский экономист Белорусов А.С.международный менеджмент определяет как теорию и практику рационального руководства фирмой в условиях коллективной деятельности за рубежом во всех формах внешнеэкономических связей (экспорт, импорт, СП, ТНК, предоставление услуг). Новые признаки – это формы ВЭС, а также теоретические обобщения практики эффективного руководства. Хотя надо признать, что примеров успешного руководства фирмой за рубежом белорусская практика не дает, поэтому приходиться опираться на зарубежный опыт.

Кузьмина Т.И. подчеркивает, чтомеждународный менеджмент изучает особенности организации управления компанией, ведущей бизнес в международном масштабе, т.е. имеющей производственные, представительские и сбытовые структурные подразделения. Речь идет о крупнейших транснациональных компаниях (ТНК), но в сферу анализа не попадают предприятия, которые начинают первые шаги на международном рынке.

Вучебнике под редакцией профессора Пивоварова С.Э. дается классическое определение международного менеджмента как «особого вида менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможности ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия».

В этом определении присутствует конкретная цель – преумножение конкурентных преимуществ (идея М. Портера), а средство ее достижения – конкретные особенности принимающей страны. Подчеркивается важная роль межстранового и государственного взаимодействия на много- и двухсторонней основе, например, в рамках ЕС и белорусско-российских отношений. Международный менеджмент трактуется как особый вид менеджмента.

Обобщая предыдущие определения, отметим, что международный менеджмент изучает как происходит управление международной деловой активностью компании, которая выступает в форме экспорта товаров, услуг и капитала.

Каждая форма международной деловой активности имеет свои разновидности:

1) экспорт товаров:

· прямой (фирма сама реализует товары на зарубежном рынке);

· косвенный (реализуется с помощью посредников);

2) экспорт услуг:

· продажа лицензий за границу;

· франчайзинг (более глубокое, чем лицензионное, соглашение: качество производимой продукции должно быть не ниже, чем в стране, продающей франшизу);

· лизинг;

3) экспорт капитала:

· прямые иностранные инвестиции, при помощи которых создаются или СП, или свой заграничный филиал с целью контроля над их деятельностью;

· портфельные инвестиции: цель – преумножение капитала.

Предмет международного менеджмента – управление международной деловой активностью компании в различных формах посредством коммуникации и сотрудничества с зарубежными деловыми партнерами.

Объект международного менеджмента – управленческая деятельность по осуществлению заграничной деловой активности с целью решения четырех стратегических задач:

· освоение зарубежных рынков;

· поиск и использование ресурсов (для перерабатывающих предприятий);

· использование разнообразных выгод принимающей страны;

· извлечение конкурентных преимуществ.

Субъекты международного менеджмента:

· сами менеджеры компании с их заграничными подразделениями;

· менеджеры головной компании и заграничные менеджеры, первые принимают стратегические решения о начале заграничной деятельности, вторые – её организуют на местах и осуществляют оперативное руководство.

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

Дата добавления: 2016-04-06; просмотров: 1100; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:


Смотрите также




© 2012 - 2020 "Познавательный портал yznai-ka.ru!". Содержание, карта сайта.