Домой Регистрация
Приветствуем вас, Гость



Форма входа

Население


Вступайте в нашу группу Вконтакте! :)




ПОИСК


Опросник
Используете ли вы афоризмы и цитаты в своей речи?
Проголосовало 514 человек


Делегирование что это такое


Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам. Делегирование полномочий: особенности, принципы и требования :

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап – передача поручения исполнителю;

II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

  1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
  2. Делегирование – это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости – это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

  1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
  2. Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
  3. Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

  1. Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
  2. Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
  3. Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
  4. Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

businessman.ru

Что представляет собой делегирование полномочий и как его внедрить?

Добрый день, дорогие читатели. Сегодня я подробно расскажу вам о делегировании. Если коротко — делегирование, это процесс передачи части полномочий и ответственности за них другому лицу. Обычно делегировать боятся, потому что не могут выстроить эффективную систему. Расскажу из своего опыта. Как сказала моя сестра — я с молодости ощущаю клиническую склонность к руководящей работе. Поэтому мне было предопределно учиться делегировать. Сложного ничего нет — нужно разбить делегируемые задачи на этапы, подробно про каждый из них прописать, как его делать и что должно получиться в результате, а также ответы на часто задаваемые вопросы. Это все. Например, вы запарились сами покупать сотрудникам авиабилеты для командировок в Москву. Пишете инструкцию — билеты ищем на таком-то сайте в эконом классе на нужную и соседние даты. Если стоимость простоя сотрудника меньше, чем разница в цене — берем на соседнюю дату. Паспортные данные сотрудников берем в таком-то документе. Перед заказом проверяем такие-то поля. Если билет дороже чем Х денег — спрашиваем у руководителя, брать или нет.

Идея понятна? Тогда прочитайте статью и начинайте делегировать. Еще один плюс делегировая — вы выстроите систему в своем бизнесе, потому что бессистемные процессы нельзя делегировать. Удачи!

Цели и принципы делегирования полномочий. Что представляет из себя эффективное поручение? Как этому научиться?

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

  1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
  2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
  3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
  4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
  5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
  6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования — разница между правильным и неправильным

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

  1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
  2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
  3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

С сайта: http://z-motiv.ru/tseli-i-printsipy-delegirovaniya-polnomochij/

Процесс делегирования: что, кто, кому, когда

Процесс делегирования часто характеризуют как просто любую постановку задач. Для того, чтобы инструмент работал, необходимо прежде всего четко определить, что он из себя представляет.

Делегирование — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Это инструмент мотивации и развития сотрудников, позволяющий экономить время руководителя и способствующий повышению эффективности деятельности работников.

Процесс делегирования, а именно то, каким образом он осуществляется, какой выбирается тип контроля, как ставится и мотивируется цель, существенно влияет на мотивированность как сотрудника, так и его руководителя.

Основная специфика делегирования, его отличие от обычного оперативного управления заключается в том, что делегируемые задачи, как правило, не включены в список функциональных обязанностей сотрудника (в должностную инструкцию). Грубо говоря, сотруднику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан.

Именно поэтому «психологическая тональность» делегирования несколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или распоряжений; делегирование, скорее, ближе к просьбе.

В то же время исполнительские функции также не делегируются — они поручаются. Если задача относится к области компетенций сотрудника, то руководитель ставит ее перед ним.

Процесс делегирования — это в строгом смысле этого слова передача подчиненному:

При этом следует учесть, что управленческая ответственность за руководство не делегируется!

Процесс делегирования зачастую откладывается со словами — «некогда». Руководитель попадает в замкнутый круг — для того чтобы высвободить время, необходимо делегировать. Для грамотного делегирования задачи необходимо время. Для того чтобы было, кому делегировать, — требуется время на подготовку сотрудников. А времени нет!

Делегирование — это принцип жизни «во втором квадрате» — там, где важные задачи еще не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику.

Предмет делегирования

Нужно делегировать: Можно делегировать: Нельзя делегировать:
· простые задачи технического (вспомогательного) характера; · рутинную (простую и однотипную) работу; · подготовительную работу; · узкоспециализированные экспертные задачи; · задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее;· не срочные задачи, которые сотрудник качественно может решить сам. · представительские функции в некоторых ситуациях; · частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника; · «обучающие» задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника;· комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска. · стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегий и т.п.; · масштабные финансовые вопросы; · кадровые перемещения; · управленческие решения по результатам контроля (поощрения или наказания); · задачи особой важности, высокой степени риска; · вопросы безопасности.

С сайта: http://donskih.ru/2016/12/protsess-delegirovaniya/

Процесс делегирования полномочий и ответственность

Эффективность руководства определяется не только личными усилиями руководителя, но и усилиями всех членов рабочей группы.

Если руководитель отвечает лишь за небольшое количество работников, то с помощью неимоверных усилий, возможно, ему удастся выполнить работу всей группы, если он того хочет. Однако, когда руководитель отвечает за довольно крупную организацию, то он не может эффективно управлять, пытаясь выполнить всю работу коллектива.

Сегодня руководитель не в состоянии сам решать все управленческие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и запас времени — ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой разработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решении менее значительных проблем, права и ответственность подчиненным, которые имеют необходимые знания, опыт и заинтересованность участвовать в управлении. Вследствие этого в рамках управленческой структуры проходит перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Делегирование полномочий является лучшим средством обогащения труда. Менеджеры высших уровней передают подчиненным свои знания и задачи по разработке управленческих решений. Это позволяет им обращаться к новым проблемам, которые нельзя перепоручить, находить более важные и сложные участки применения своих сил.

Если отсутствует делегирование полномочий, это значит, что нет развития организации. На каждом уровне управления ежегодно повторяются те же операции, сохраняется та же производительность труда в управлении. Управление не распространяет свое влияние на новые отрасли в управляемых процессах.

Под делегированием понимают процесс, при котором работники, имеющие определенные правила, передают часть этих прав и поручают выполнение тех или иных видов работ другим сотрудникам данной организации.

Вопрос делегирования полномочий касается наименее разработанных областей науки управления. В целом ряде отечественных и зарубежных учебников по управлению делегирование полномочий руководителями вообще не упоминается или рассматривается только с точки зрения некоторого разгрузки руководителей.

Но делегирования является процессом, с помощью которого осуществляется разделение труда между людьми. Поэтому он обязателен для любого предприятия, фирмы, компании. Менеджмент, как таковой, невозможен без делегирования полномочий.

Если делегирование нет, менеджер вынужден выполнять все без исключения трудовые процессы сам, чтобы достичь целей, стоящих перед организацией. Но это невозможно за большого объема производства и продаж.

Поэтому необходимо передавать часть своих прав и обязанностей подчиненным. С этой точки зрения даже распределение производственных заданий рабочим должен рассматриваться как передача им полномочий по выполнению определенных технологических операций.

Передача полномочий возможна при наличии взаимного доверия между менеджером и подчиненным. Это возможно только тогда, когда менеджер сам формирует свою команду.

Следовательно, эффективное управление, основанное на делегировании полномочий, неотделимо от подбора и расстановки кадров, постоянной работы с людьми. Поэтому важны способности менеджера найти работника, которому могут быть делегированы полномочия, умение формулировать конечную цель и промежуточные задачи, устанавливать критерии оценки и методы контроля деятельности исполнителя, формы мотивации.

В процессе делегирования необходимо учитывать психологию исполнителей. Успех делегирование существенно возрастает, если менеджер и сотрудник, которому делегированы полномочия, едины в понимании целей и задач управления организацией и связаны взаимным доверием.

Если исполнитель невысокого мнения о трудолюбие начальника, то, естественно, любое делегирование будет воспринято как еще одна попытка переложить свои функции на плечи подчиненных. Если же исполнитель убежден в том, что делегирование ему функций менеджера — признание компетентности и умения, то эффект делегирование возрастет.

Неумение и нежелание делегировать полномочия порождают среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, стремление максимально ограничить свои функции, видеть в каждом непредсказуемом мелочи повод для обращения к начальству. Вредность такой установки несомненна.

Правильное делегирование всегда имеет две стороны. Первая заключается в том, чтобы знать, что и кому следует делегировать. Менеджер, приступая к разделению труда на своем участке, должен заранее четко определить обязанности для каждого исполнителя, их объем и последовательность.

Другую сторону делегирование составляет форма или способ поручение обязанностей. Важно, чтобы менеджер владел умением создавать заинтересованность подчиненных, то чтобы ему было доступно искусство использования власти и искусство достижения хороших результатов с помощью своих работников.

Делегированию полномочий предшествует большая подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она заключается в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды от этого.

Общий вывод заключается в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальном количестве сотрудников, которые находятся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принятые решения.

С точки зрения необходимости контроля, проблемы, которые делегируются, можно разделить на следующие виды:

а) проблемы, которые требуют текущего контроля за результатами их решения;

б) проблемы, которые требуют обычного контроля или самоконтроля, с периодическим информированием руководителя;

в) проблемы, которые требуют специального контроля в отношении отдельных моментов;

г) проблемы, которые требуют полного контроля и не допускают отклонений от установленных действий. В третьем случае полномочия делегируются выборочно, а в четвертом — вообще не делегируются.

Напомним, что делегирование в общем смысле — это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действия руководителя.

Одновременно с рабочим заданием для его выполнения должны также делегироваться необходимые компетенции и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задания или деятельности может:

1) осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирования), руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задания;

2) ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирования), именно задача остается в функциональной сфере начальника.

Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего, его прямой и косвенный эффекты очень значительные.

Преимущества делегирования:

1) делегирование помогает руководителю уменьшить свое нагрузки и освободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций);

2) дает возможность использовать профессиональные знания и опыт соответствующих сотрудников;

3) стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

4) часто положительно влияет на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном положительно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо».

Чего же тогда, несмотря на перечисленные преимущества, делегирование, как и раньше, редко используется в деловой практике? Причины неудовлетворительного делегирования в большинстве случаев кроются в личности руководителя. Это может быть недооценка делегирование как такового, или недостаточное владение техникой делегирования.

Успешное делегирование предоставляет:

по-первое: готовность делегировать (желание);

во-вторых: способность делегировать (возможность).

Если есть трудности с «желанием», то следует проанализировать те силы сопротивления, с которыми сотрудникам приходится иметь дело.

Если есть трудности с «возможностью», то нужно обратить внимание на основные правила делегирования.

Почему же делегирования является таким трудной задачей для руководителей? Это объясняется следующим:

1.Руководитель очень занят и просто не имеет достаточно времени.

2.Руководитель не верит в то, что его работники могут самостоятельно выполнить порученное им дело правильно и вовремя.

3. Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирования. Руководители, которые могут успешно управлять группой работников, где каждый несет персональную ответственность за один из аспектов работы всего коллектива, утверждают, что они готовы к тесному сотрудничеству, что часто приводит к получению высоких должностей, окладов и других преимуществ деловой жизни.

Делегирование все сильнее втягивает работников в жизни организации.

Когда руководитель возлагает на работников ответственность и предусматривает им полномочия для выполнения задач (не имеет значения, индивидуальных или групповых), они отвечают тем, что стремятся принять более активное участие в жизни организации и успеха в работе своего подразделения и всей организации.

Делегирование позволяет работникам развиваться. Если руководитель сам принимает все решения и выдвигает все идеи, то работники никогда не научатся проявлять инициативу и нести ответственность за доведение задач до успешного завершения.

Элементы делегирование полномочий

Взаимосвязанными и взаємовизначальними элементами делегирования является задачи, полномочия, ответственность.

Задача (обязанности). Они делегируются, главным чино, формально, всегда сверху вниз. Этот процесс можно представить так: перед делегированием все задачи сосредоточены на высшем уровне управления. Часть задач, что соответствует функциям управляющего данного уровня, он оставляет себе. Всю другую, причем гораздо большую по объему работу, он делегирует своим непосредственным подчиненным.

Последние повторяют этот процесс. Но объем работы, который остался и который поручается работникам низшего уровня, постепенно уменьшается. У руководителя низшего уровня остается столько работы, сколько могут выполнить непосредственно его подчиненные. С каждым делегированным задачей уменьшается объем работы, что делегируется. Однако для системы в целом сумма задач остается неизменной.

Полномочия. Они означают комплекс прав, которыми наделяется конкретный работник и закрепляются за определенной функцией, а тем самым и за работником, который выполняет эту функцию. Полномочия носят в основном формальный характер и делегируются сверху вниз, подобно задачей.

Общий объем полномочий в процессе делегирования не меняется (так же, как это имеет место с общим объемом задач). Он лишь распределяется между отдельными работниками.

Связь между полномочиями и задачами заключается в том, что вместе с задачами работник должен быть наделен соответствующими правами для его выполнения.

Делегирование полномочий в первую очередь необходимо потому, что исполнитель имеет потребность в известной свободы действий и стремится хотя бы отчасти действовать в соответствии с собственного профессионализма. Ограничение полномочий сковывает работника и нарушает плавный ход выполнения задания.

Соотношение между объемом полномочий и задачей необходимо во всех случаях определять правильно. Конечно, менеджеры делегируют полномочия лишь частично. Главную их часть они оставляют за собой, мотивируя такое решение возможностью также принимать участие в работе.

Надлежащее равновесие в этом отношении достигается на практике постепенно, в результате систематического уточнения полномочий. Сегодня общей тенденцией в руководстве эффективно функционирующих фирм является максимальная децентрализация полномочий. Они передаются вплоть до низовых уровней управления; управляющим низовых уровней предоставляется право самостоятельно принимать решения, которые могут отразиться на деятельности фирмы в целом.

Ответственность. Это — третий элемент, связанный с делегированием, ее сущность заключается в обязательствах, вытекающих с делегирование задач и полномочий. Эти обязательства возлагаются на высших управляющих — тех, кто поручает задачи и наделяет полномочиями.

В отличие от задач и полномочий, ответственность в принципе не подлежит делегированию. Ответственность возникает с процесса делегирования, но ее нельзя, подобно задачей и правам, передать другим лицам и таким путем избавиться от нее. Это значит, что менеджер отвечает за все полномочия, что ему данные, хотя некоторые из них он делегирует ниже.

Итак, он ответственен не только за свою работу, но и за работу всех подчиненных ему лиц. Отсюда следует, что ответственность возрастает в направлении снизу вверх, вплоть до высших уровней управления организацией. Следовательно, объем ответственности, в целом, в системе увеличивается.

Таким образом, важнейшим принципом делегирования является: «Нет и не должно быть обязанностей без соответствующих прав, а прав — без ответственности». Нарушение этого принципа неизбежно влечет за собой снижение эффективности управления персоналом.

Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Большинство практикует делегирование с большим нежеланием или в недостаточной степени.

У руководителя может быть множество причин, которые он мог бы привести в свое оправдание, отвечая на вопрос, почему он не осуществляет делегирование задач. Эти причины не дают возможности эффективно управлять. Нельсон Б. и Экономи П. обнаружили девять мифов, которые объясняют сопротивление делегированию.

1. Руководитель не может доверять своим сотрудникам.

Если руководитель не доверяет своим работникам, то кому он вообще доверяет? Как правило, руководитель подбирает тех, кто имеет лучшие навыки, квалификацию и опыт работы. Он считает этих людей талантливыми и достойными доверия. Поэтому нужно, чтобы это доверие была без каких-либо дополнительных условий.

Члены коллектива готовы, хотят и могут отвечать за свое дело — руководителю требуется лишь предоставить им такую возможность. Безусловно, не каждый работник может справиться с любым заданием, что дает ему руководитель.

Если это произошло, необходимо выяснить, в чем причина. Может ему (или ей) нужно дополнительное обучение? Или дополнительное время? Или дополнительная практика? Может быть, что руководителю необходимо подыскать ему (или ей) другое задание, что соответствует его (или ее) опыта или склонностям? Для того чтобы работники ответственно относились к делу, руководители должны им доверять.

2. Если руководитель делегирует задачу, то он теряет контроль над ним и его результатам.

Если руководитель делегирует правильно, он не теряет контроль ни над задачей, ни над его результатам. То, над чем руководитель действительно теряет контроль, так это над способом его разрешения. Взгляните на карту мира.

Сколькими способами можно из Сан-Франциско попасть в Париж? Одним? Многими? Некоторые пути быстрее, чем другие. Некоторые более живописные, а другие требуют существенных затрат. Делает ли их такое различие ошибочным по своей сути? Нет.

В бизнесе есть бесчисленное количество способов решения каждой задачи. Даже для задач, которые регламентированы по четко определенными шагами, — руководителям следует всегда оставлять возможность для поиска новых способов лучшего выполнения процесса.

Работа руководителя заключается в том, чтобы объяснить работнику, каких результатов от него ожидают, а затем дать ему возможность самому решать, как это можно сделать. Конечно, руководителю предстоит осуществлять функции наставника и советчика, но ему предстоит избавиться от контроля — как, и вместо этого сосредоточиться на контроле — что и когда.

3. Руководитель единственный, кто знает ответы на вопросы .

Руководитель не единственный, кто знает правильные ответы на все вопросы. Есть определенная определенная группа людей, которая ежедневно сталкивается с различными ситуациями. Они разговаривают с заказчиками, поставщиками и друг с другом каждый день. Это Ваши работники.

Они — сокровищница опыта и знаний о деловые контакты и внутреннюю ежедневную работу в организации. Они часто ближе к клиентам и проблем компании, чем руководитель. Игнорировать их предложения и советы не только неуважительно, но также глупо и недальновидно. Не игнорируйте это достояние.

4. Руководитель сам может выполнить работу быстрее.

Руководитель может думать, что способен завершить задачу быстрее, выполнить его самому, а не поручая другим, — это не более чем иллюзия.

Так, поручения и разъяснения задание одному из работников может брать немного больше времени, когда впервые пробовать делегировать это задание, но когда руководитель хорошо освоил процесс делегирования, второй и последующий раза займут существенно меньше времени. И не только потому, что выполнение задачи реально займет больше времени, но и потому, что Вы лишаете ваших работников подходящего случая проявить свое умение и мастерство.

Безусловно, обучение одного из работников выполнению задания займет некоторое время. Но если руководитель выполняет задачи самостоятельно, он будет выполнять вечно.

Когда он научит кого еще выполнению этой задачи, а затем положит на него (или нее) ответственность за его выполнение, у него появится возможность никогда его не выполнять в дальнейшем. Более того, Ваш работник может в конце концов научиться выполнять его быстрее, чем это удавалось Вам.

5. Делегирование снижает авторитет руководителя.

На самом деле делегирование вызывает обратный эффект именно — оно укрепляет авторитет руководителя. Руководитель — это всего лишь один человек и способна выполнять только то, что под силу одному человеку.

В то же время, представьте, что 10, 20 или 100 человек в Вашем коллективе работают вместе с Вами над общей задачей, которая была поставлена. Руководитель, как и раньше, ставит задачи и следит за ходом его выполнения, но каждый работник выбирает собственный путь решения.

Уменьшится ли авторитет руководителя, если он делегирует работнику задачи и передает ему полномочия на его выполнение? Конечно, нет. Авторитет руководителя ничуть не уменьшится независимо от того, как много полномочий он передает работникам. Такое странное свойство ответственности. Чем больше полномочий руководитель передает работникам, тем больше выиграет весь подразделение.

Доверяя работникам, руководитель выигрывает в производительности труда и эффективности рабочей силы (работники, которые действительно наделены полномочиями, меняют свое отношение к работе и начинают работать как единая команда спортивных игроков) и способен сосредоточиться на тех проблемах, которые требуют большего внимания.

6. Труд сотрудников будет оплачиваться высоко, а руководителя — нет.

Избавиться от подобного заблуждения на пути превращения руководителя с исполнителя в руководителя исполнителями очень трудно. Когда Вы становитесь руководителем, центр Вашего внимания перемещается из Ваших собственных результатов в выполнении отдельных заданий на результаты в достижении общих целей организации и целей текущего проекта с помощью усилий, прилагаемых другими. Хотя руководитель может быть лучшим в мире оператором подготовки данных, в подобной ситуации этот талант больше ничего не значит. Теперь от руководителя ожидают, что он будет возглавлять и развивать группу из лучших в мире операторов подготовки данных. А для этого требуется совсем другие умения и навыки, и Ваш успех будет косвенным результатом усилий других, а также имеющейся поддержки с Вашей стороны.

Мудрые руководители знают, что когда их работники замечательные, великолепные они и сами. Чем больше руководитель делегирует, тем более предоставляет работникам удобных случаев проявить себя. Дайте работникам возможность выполнить важное дело и выполнить ее хорошо. Публично поощряйте Ваших работников к успехов, делайте это чаще, и они всегда будут рады хорошо выполнять каждое из Ваших поручений. Не забывайте руководителя оценивать по результатам работы всего коллектива, а не за тем, что он лично способен выполнить.

7. Делегирование снижает гибкость руководителя.

Чем большему числу людей руководитель делегировал задача, тем больше гибкости он может обнаружить. Поскольку Ваши сотрудники позаботятся о решении задач, которые необходимы для поддержания ежедневного трудового процесса, Вы будете свободны и сможете посвятить себя всевозможным неожиданным проблемам.

8. Ваши работники слишком заняты.

Что конкретно делают работники, если в них совсем нет времени, чтобы научиться чему-нибудь новому, — почему-нибудь, что сможет облегчить их работу и в то же время сможет резко повысить результаты работы коллектива?

Они хотят испытать себя, преодолевая все новые трудности, добиваясь успеха в своем деле.

Но как они смогут это сделать, если руководитель не поручает им новых задач? Слишком много руководителей потеряли прекрасных работников, оказались неспособными пойти им навстречу в их желании совершенствоваться и расти. И слишком много работников превратились в бездумных бездельников, потому что их руководители отказались поддержать их творчество и естественное стремление к знаниям.

9. Ваши работники не могут понять всю ситуацию.

Как могут работники увидеть картину в целом, если руководитель не поделился с ними своими желаниями? Работники, как правило, специалисты в своей профессии и имеют достаточный опыт. Это, естественно, ограничивает их кругозор, поскольку они заняты выполнением своих постоянных обязанностей. Именно Ваша работа связана с созданием у работников правильного представления о том, куда Вы идете.

Но многие руководители скрывают важную информацию от своих работников — информацию, которая могла бы значительно повысить эффективность их работы — в надежде на то, что, делая так, они смогут лучше их контролировать. Скрывая от своих работников информацию, руководители наносят вред деятельности организации в целом и каждому работнику персонально.

10. Руководители должны доверять своим сотрудникам. Если принять во внимание все эти мифы, то делегирование может стать действием, что вызывает страх, особенно поначалу.

Но, как и во всем другом, чем чаще руководитель будет делегировать, тем меньше будет бояться. В процессе делегирования руководитель доверяет другому человеку. Если этот человек не справится, то руководитель, безусловно, за это в ответе — независимо от того, кому он передал задачи. Когда руководитель делегирует задачу, он не снимает с себя ответственность за его успешное выполнение.

В подчиненных также возникает сопротивление делегированию, через недостатка знаний и умений, боязнь критики. Это ведет к неуверенности в своих силах. Сопротивление делегированию выражается также в страхе перед ответственностью (что может проявиться в таких суждениях: «Я и так завален ненужной работой!»).

Если руководитель чувствует, что его подчиненные проявляют сопротивление делегированию задач, то необходимо поговорить с ними об этом откровенно, обсудить с ними эти проблемы, суметь найти причины и прийти к общим решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.п.).

Сначала делегирование заданий работникам похоже на первые прыжки со страховочным канатом: Вы прыгаете вниз головой с маленькой платформы в десятках метров над землей, надеясь при этом, что канат, привязанный к ногам, удержит Вас, не лопнет.

Мысль о получения нового задания может взволновать их, что потребует от Вас дополнительной поддержки, вплоть до того времени, когда ваши сотрудники вполне освоятся с их новой ролью.

Основные правила (техника) делегирование

Для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

1) подобрать наиболее соответствующих сотрудников;

2) распределить сферы ответственности;

3) координировать и консультировать подчиненных;

4) осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

5) давать оценку своим сотрудникам (не только хвалить, но и объективно критиковать);

6) пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Для подчиненных с делегирования также вытекают специфические обязанности:

1) самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения на свою ответственность;

2) своевременно информировать руководителя;

3) информировать руководителя о все необычные случаи;

4) координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

5) повышать квалификацию для того, чтобы соответствовать требованиям.

Для менеджера проблема делегирования, бесспорно, не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудников чрезмерных требований. Чем выше место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую.

Что же подлежит делегированию?

Теоретически можно делегировать своим работникам все, что угодно. Конечно, если руководитель делегирует все свои обязанности, то зачем ему платится зарплата? Очевидно, что есть задачи, которые лучше делегировать работникам, но есть обязанности, которые руководители должны оставить себе.

Приступая к делегирования, необходимо начинать из задач, что существенно не влияют на деятельность фирмы, если они не будут выполнены в срок или не уложатся в бюджет. Когда работники будут иметь уверенность и опыт, необходимо делегировать им задачи более высокого уровня.

Необходимо оценивать уровень квалификации работников и давать задания, которые соответствуют или несколько превышают этот уровень. Необходимо установить график выполнения и контролировать результаты работы.

Определены задачи просто требуют делегирования. Как руководитель, Вы должны использовать каждую возможность, которая требует, чтобы следующие виды работ были делегированы Вашим подчиненным.

Для руководителя нет большей опасности затраты времени напрасно, чем попытка вникнуть во все детали, например, повторная проверка документов и чертежей, проведение дней в поисках ошибки в программном модуле или личный контроль табеля рабочего времени сотрудников и т.д.

Руководитель обязан организовать работу всего коллектива, которая направлена к общей цели, а не только выполнять личные задачи. Оставьте мелочь Вашим работникам. Сосредоточьте свои усилия на важнейших задачах, которые позволяют наиболее эффективно организовывать труд Ваших работников.

Сбор информации

Поиск информации о конкурентах, часы, проведенные за просмотром номеров журнала Fortune, или посещение справочного отдела местной библиотеки в течение недели — все это, в конце концов, нельзя считать эффективным использование Вашего времени как руководителя. Несмотря на этот факт, большинство руководителей попадают в эту ловушку.

Дело не только в том, что чтение газет, отчетов, книг, журналов и тому подобного неплохое развлечение, но и в том, что помогает отложить самые трудные задачи управления на потом. Руководителю платят за умение увидеть общую картину — сбор разнообразных исходных данных и их осмысления. Но руководитель может сделать это и более эффективным способом — пусть кто другой соберет нужную Вам информацию, что освободит Вас и даст возможность использовать время для анализа и разработки решения проблемы.

Лучший способ выполнения рутинной работы — поручить ее Вашим работникам.

Много задач появляются в Вашей организации снова и снова, например, подготовка черновики еженедельного отчета выпуска продукции, сравнительный анализ отчета расходов средств за две недели с утвержденным бюджетом, просмотр счета на оплату за телефонные разговоры за прошлый месяц. Время руководителя несравненно дороже, чтобы тратить его на такие рутинные задачи, что руководитель освоил уже много лет назад.

Если у руководителя появилось подобное постоянное поручение, прежде всего следует внимательно присмотреться к его особенностям.

Как часто оно повторяется? Может ли руководитель определить, сколько времени следует выделить работнику для его успешного выполнения? Что нужно сделать, чтобы научить работников выполнять это задание? Ответив на эти вопросы, следует подготовить график и поручить задание Вашему работнику.

Замещение

Часто бывает так, что руководителю необходимо быть одновременно в нескольких местах. Ежедневно Вашим сотрудникам предоставляется возможность выступить в роли руководителя.

Доклады, приглашения на конференции, визиты клиентов и совещания — это всего лишь несколько подобных примеров. Некоторые меры руководителю вероятно стоит посещать лично. Однако во многих случаях от того, посетит ли руководитель мероприятие лично, или пошлет кого-нибудь вместо себя, ровно ничего не изменится.

Как руководитель, Вы должны всегда искать возможности для подготовки персонала к ответственности за их будущую работу.

Например, одним из Ваших основных обязанностей может быть разработка годового бюджета для Вашего отдела. Предоставив одному или нескольким Вашим сотрудникам возможность помогать Вам, например, в сборе основных данных о рынке или о проведены исследования, — Вы даете понять сотрудникам, что это за процедура подготовки сводного бюджета.

Возможности для обучения Вашего персонала следует искать внутри Вашего собственного бизнеса. Как установлено, 90% всех приобретенных навыков получены в процессе работы. И дело не только в том, что такое обучение бесплатное, но и в том, что, поручая Вашему работнику все более сложные задачи, Вы укрепляете его веру в свои возможности и помогаете ему расти в организации.

Чего нельзя делегировать?

Некоторые задачи — это часть неотъемлемой работы руководителя. Делегируя приведенные ниже функции, руководитель не в состоянии будет выполнять свои основные обязанности.

Долгосрочное планирование и цель

Руководитель занимает в организации особое положение. Оно дает ему уникальную возможность видеть перспективу развития организации. Поэтому один из основных обязанностей руководства — предвидение.

Хотя работники любых уровней могут предоставить руководителю помощь, подготовив исходные данные и предложения. Это поможет руководителю определить перспективу, но разработать долгосрочные планы развития организации и ее цель руководитель должен сам. Организация функционирует намного эффективнее, если в ней все идут вместе и в одном направлении.

Оценка деятельности, дисциплина и взыскания

На современном рабочем месте взаимопонимания между руководителем и работником достигается не часто. Большинство руководителей, вероятно, не идут дальше быстрого «Доброе утро» и «Добрый вечер» в суете типичного рабочего дня. Если каждый работник будет иметь жесткий график работы, руководитель может дойти до того, что за весь день даже не перекинется парой слов хотя бы с одним из работников. Однако в некоторых случаях руководитель, несомненно, обязан отложить вопрос времени в сторону ради работников.

Если речь идет о дисциплине или наложение взысканий, то решать это принадлежит только руководителю. Руководитель ставит перед работниками задачи, устанавливает нормативы, с помощью которых будет оценивать их достижения. Не случайно только руководитель решает, достиг ли работник тех показателей, что он для него установил. Руководитель не должен делегировать подобные задачи — от этого проиграют все.

Политически закрашены ситуации

Некоторые ситуации слишком политически закрашены, чтобы поручать подобные дела работникам. Например, пусть подошла Ваша очередь проконтролировать расходы на командировки в Вашей организации. Результаты проверки показали, что представители высшего руководства организации сделали немного личных поездок за счет организации. Или Вы решитесь поручить доклад на данную взрывоопасную тему рабочему?

Дело не только в том, что подобные ситуации требуют всеобщего внимания и изучения, но и в том, что несправедливо подставлять в этой потенциально взрывоопасной ситуации работника. Быть руководителем не всегда просто, но на то Вы и руководитель, чтобы брать на себя ответственность за тяжелые решения и политические моменты, которые сопровождают Вашу работу.

Личные поручения

Время от времени Ваш начальник дает Вам конкретные поручения. У него могут быть очень веские причины так поступать.

Возможно Вы обладаете уникальными навыками, чтобы выполнить задание аккуратно и в срок. Что бы там не было, если задание поручено Вам (и только Вы должны его выполнять), то не следует делегировать его Вашему персоналу. Вы можете подключить Ваш персонал к сбору исходных данных, но Вы должны завершить выполнение задания только собственными силами.

Конфиденциальные обстоятельства

Как руководитель, Вы, вероятно, имеете доступ к информации, закрытой для Вашего персонала. Размеры окладов, заработная плата, данные о частную собственность и личное налогообложения — примеры информации подобного типа. Предоставление подобной информации не тем, кому принадлежит может иметь весьма разрушительные последствия для организации.

Например, информация о заработной плате должна храниться в секрете. Если Ваши конкуренты получат в свои руки некоторые секретные технологии, на разработку которых Ваша организация потратила много времени и денег, это может нанести большой вред Вашей организации. Несмотря на то, что Ваш персонал может интересоваться подобными вопросами, Вам следует оставлять задачи, связанные с информацией такого рода, себе.

С сайта: https://banauka.ru/1426.html

Делегирование полномочий в менеджменте — плюсы и минусы

Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в тайм-менеджменте.

Что такое делегирование полномочий?

Не каждому руководителю известно, что такое делегирование. Под делегированием полномочий принято понимать процесс передачи части функций управляющего другим руководителям или сотрудникам с целью выполнения определенных поставленных задач организации.

Применяется как для улучшения, так и оптимизации рабочей силы руководителя. Принято выделять противоположные концепции процесса, при помощи которого могут передаваться полномочия. Это классическая концепция, а также концепция принятия полномочий.

Психология делегирования полномочий

На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:

  1. Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
  2. При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
  3. У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.

Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:

  1. Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
  2. Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
  3. Делегирование ответственности без полномочий.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Нередко управленцы такие понятия как делегирование и постановка задач принимают за одно то же, хотя в действительности эти две функции отличаются друг от друга.

Так, сущность делегирования заключается в процессе передачи определенной части работы от руководителя к подчиненным. Что же касается постановки задач, то здесь идет речь о необходимых работах, которые относятся к должностным обязанностям сотрудника.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту.

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

  1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
  2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
  3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
  4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
  5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
  6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

  1. При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
  2. Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
  3. Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
  4. Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

  1. Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
  2. Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
  3. Повысить доверие в рабочем коллективе.
  4. Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

  1. Повысить работоспособность подчиненных.
  2. Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
  3. Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
  4. Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Существуют такие правила делегирования:

  1. Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
  2. Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках уверенности в собственных силах.
  3. Делегатам необходима поддержка управляющего. К этому нужно быть готовым.
  4. Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений. При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным. Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
  5. Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
  6. Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
  7. Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.

Виды делегирования

Такой процесс как делегирование в управлении делят на два основных вида:

  1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это такой процесс передачи сотрудники задач, ответственность за которые при этом остается на руководителе. Так, подчиненный выполняет поставленную задачу, отчитывается перед управляющим, а тот отчитывается перед своим руководителем
  2. Делегирование полномочий и ответственности – процесс передачи подчиненному не только заданий, а и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством.

Обратное делегирование

Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:

  1. Подчиненные не хотят рисковать.
  2. Неуверенность подчиненного в собственных силах.
  3. У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
  4. Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.

Книги по делегированию полномочий

Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:

  1. «Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар. Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.
  2. «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов. Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.
  3. «Делегирование полномочий» Ричард Люк. Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.

С сайта: https://womanadvice.ru/delegirovanie-polnomochiy-v-menedzhmente-plyusy-i-minusy

Факторы эффективности менеджмента

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия.

Содержание функции организации составляет:

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение работ;

3. деление организации на подразделения.

Делегирование — это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Цели делегирования:

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

Факторы эффективности менеджмента

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки.

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации.

Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями.

Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.

5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

С сайта: http://www.30n.ru/1/9.html

Делегирование

Чего нам сегодня не хватает больше всего? Это несложно понять, если прислушаться к тому, что постоянно, по несколько раз на дню, говорим мы сами, наши близкие, друзья, знакомые и коллеги. Нет времени!» – слышно со всех сторон. И даже если, поразмыслив, многие из нас прагматично решат, что больше всего им на данный момент не хватает денег, от этого ответ, по сути, не изменится.

Ведь время – деньги, и эта связка понятий уже давно вошла в наш обиход. Страдая от цейтнота, мы все раздражаемся или грустим, если наше время оказывается упущено, потеряно или потрачено впустую. Как, если бы мы потеряли или пустили на ветер наш личный капитал. К сожалению, и на деле оказывается так, что упущенное время – это наши упущенные деньги и возможности. Так что же происходит? В некотором смысле, время – это наша определенная «валюта», которой по большому счету мы располагаем и которую мы вправе потратить на то, что нас радует, делает счастливыми и богатыми.

Взять паузу, осмыслить происходящее с нашими текущими делами в бизнесе, научиться чему-то новому и полезному – порой для этого нам нужно больше усилий, чем мы затрачиваем на то, чтобы сорваться с места и бежать, не имея четкого ориентира перед собой, но выдерживая заданную скорость. Возможно, что для многих формула скорости – это количество действий, которые происходят в единицу времени, а уж эффективные они или нет – это вопрос второстепенный.

Для того чтобы кардинально решить проблему с нехваткой времени, Вам необходимо научиться делегировать полномочия. При правильном делегировании Вы получите ощутимую  и длительную разгрузку, которая даст возможность заниматься планированием, анализом текущей деятельности магазинов, необходимым обучением сотрудников и собственным развитием. Данное положение дел позволит Вам постоянно иметь представление о текущем состоянии бизнеса, т.

Чем больше Вы делегируете, тем больше вы получаете. Это закон любого управленца. Не умеешь делегировать – не умеешь эффективно управлять.

Но сначала следует четко определить разницу между постановкой задач и делегированием. Поручить – это значит возложить на подчиненного ответственность за принятие решений, которые Вы приняли самостоятельно. Делегирование – это нечто большее, чем передача программируемых обязанностей.

При делегировании подчиненному передается задача или деятельность из сферы руководителя, та, которую руководитель может выполнять сам, но может и делегировать. Делегируя, руководитель занимается только контролем выполнения задачи, т. Руководитель получает деньги не за то, что он делает работу, а за то, что распределяет эту работу среди подчиненных.

Делегирование полномочий представляет собой систематизированный подход руководства. Систематизированный подход отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:

Что получает при делегировании подчиненный?

Он становится более заинтересованным, мотивированным и чувствует свою ответственность за результат. Сотрудник имеет возможность оценивать и мобилизовать свои личные ресурсы и управлять теми ресурсами, которые были выделены для выполнения данного поручения.

Это очень важно для развития подчиненных. Делегируя какое-либо поручение, Вы растите себе кадровый резерв, т.

Причина нежелания делегирования кроется в ряде заблуждений: 

Научите подчиненных делать так, чтобы свести риск до минимума и смело делегируйте. Там, где возможно, надо делегировать.

Мы убедились в том, что делегировать необходимо и выгодно.

Теперь необходимо понять: Что делегировать и  Как делегировать?

1. Необходимо делегировать всю рутинную работу, все, что повторяется чаще, чем 2 раза. Не нужно заниматься одним и тем же. Всю механическую, рутинную работу надо делегировать. 2. Специализированную деятельность – доверять специалистам.

Не пытайтесь все «уметь» сами. 3. Подготовительную работу, когда нужно что-то просчитать, подготовить, собрать данные – делегируйте. Вам нужно собрать статистику продаж, пусть ваши подчиненные потрудятся и подготовят ее. Вы можете перепроверить, но данные пусть собирают они. 4. Все задачи из вашей сферы деятельности, которые могут мотивировать сотрудника, развить в них креативность, инициативу – делегируйте.

Но есть вещи, которые делегировать ни в коем случае нельзя.

Как делегировать?

Для этого необходимо учесть целый ряд факторов.

Время

Задача

Возможности подчиненного

Если все это соблюдено, то вы делегируете правильно, эффективно и прибыльно.

P.S. Предлагаю вам, не откладывая в долгий ящик, составить список необходимых дел, которые вам решить (перед праздниками это особенно актуально). Определите, какие дела вы выполните сами, а какие делегируете.

С сайта: https://www.art-rb.ru/vestnik/article_post/delegirovanie

Как делегировать полномочия и не навредить бизнесу?

Как делегировать полномочия в бизнесе?

Интересный вопрос, но сами руководители признаются, что делегирование – это крайне важная и полезная штука при организации труда. А вот когда им предлагают применить теорию на практике, они только пожимают плечами и говорят, что этот метод уже устарел, либо не применим в данных условиях труда.

Почему они не хотят этим пользоваться?

Главный аргумент начальника: «мои подчиненные не достаточно компетентны». Да ладно вам! Не рассказывайте! Если так относится к делегированию и дальше, любой руководитель окажется завален горой заданий, что и спину разогнуть не сможет.

Его дело просто не получит стратегического развития, он будет пропускать выгодные сделки, а у менеджера из-за нежелания делиться полномочиями может просто исчезнуть личное время, испортятся отношения в семье и здоровье.

Делегирование – да что это вообще?

Заинтересовались? Тогда мы вам расскажем! Это одна из методик ведения бизнеса, где сотрудникам предоставляют определенные полномочия и возможность принимать решения в рамках этих полномочий.

Делегирование подразумевает, что управляющей отдает часть своих полномочий подчиненным, то есть он уже не руководитель – единоличник и не принимает все решения самостоятельно.

Внедряя у себя делегирование, важно понять одну простую истину – проблемы лучше всего решают люди, которые непосредственно с ними работают, а не вышестоящее начальство. Согласитесь, что чем выше вы стоите по рангу, тем меньше знаете о мелких делах работников.

Что нам даст делегирование? Давайте посмотрим!

У делегирования полномочий, конечно же, есть свои плюсы. Первое преимущество: у сотрудников компании больше свободы действий при решении проблем. В хорошей компании всегда поощряется любая возможность самообучаться и развиться, стать самостоятельнее.

Ну вам же должно быть известно, что если персонал самостоятельно обучается, он и работает эффективнее. Если в компании развито делегирование, значит она настроена именно на результат, а не просто на выполнение заказов и подчинение правилам. Делегирование даст вашему делу устойчивость, возможность моментально реагировать на любые внешние изменения. Делегированная структура считается самой гибкой и устойчивой.

Что нам дает делегирование. Перечисляем:

а) руководитель освобождается от оперативного управления бизнесом;

б) мотивация сотрудников повышена в разы;

в) компания быстро реагирует на любые перемены, даже самые незначительные;

г) если поменять структуру компании в таком ракурсе, можно снять с подчинённых контролирующие механизмы.

Неплохо, правда? Что же мешает?

Любой менеджер, внедряющий такой способ, боится потерять управление над организацией. Но поймите, что при делегировании вы не теряете контроль, а просто отдаете его другим людям. Если хотите успешно поделиться управлением, нужно научиться доверять друг другу и развиваться, учиться. Вот и все!

Забудьте вы уже о стереотипах!

Вы выучили все о делегировании, но дойдя до внедрения не можете уже расстаться со своими стереотипами. Да почему же?

Список типичных ошибок

Менеджеры и управляющие отказывают от внедрения делегирования по одинаковым причинам. А что, если причины – это лишь заблуждения, стереотипы, которые нужно сломать. Давайте проверим. Вот несколько наиболее частых из них:

– Начальник не хочет дополнительно нагружать подчиненных.

Заблуждение! Подчиненные так и ждут, чтобы вы дали им дополнительную нагрузку, чтобы немного сменить вид деятельности и избавиться от рутины!

– У сотрудников не хватает компетенции

Это просто нежелание учить собственный персонал, чтобы затем не увидеть в их лице конкурентов.

– Сотрудники не хотят выходить за рамки и брать на себя ответственность

Это просто указывает на авторитарность руководителя. А подчиненные просто не видят этих рамок и не знают своих полномочий в большинстве случаев.

– Мне не на кого положиться. У нас и так мало людей.

Это лишь значит, что для выполнения объемов работы не хватает кадров. Вам срочно нужна реорганизация всех процессов.

– Все объяснять им – это долго! Лучше сам сделаю.

Менеджер просто не желает обучать свой персонал.

– Для большей уверенности в результатах я лучше сделаю все сам.

Начальник просто не уверен в своих подчиненных, либо боится потерять свой авторитет и власть. Но с ними можно потерять семью и здоровье.

Не бойтесь делегировать полномочия!

Надеемся, что наша статья убедила вас в серьезности и важности делегирования. Не ставьте перед собой рамок, избавляйтесь от стереотипов. Иными словами: развивайтесь!

С сайта: http://www.srgmarketing.com/kak-delegirovat-polnomochiya-i-ne-navredit-biznesu/

blogfinansista.com

Что такое делегирование?

Хорошие менеджеры заставляют работать других, плохие – работают сами…Народная мудрость

По роду своей профессии я практически каждый день встречаюсь с руководителями крупных российских компаний. Зачастую при общении с ними я слышу от них жалобы на отсутствие качественных сотрудников, на то, что персоналу ничего нельзя доверить, и все, буквально все, приходится делать самому.

Если глубже разобраться в причине жалоб, то зачастую становится понятным, почему это происходит: нас никогда не учили правильно делегировать свои полномочия. Убежден, что решение этой проблемы актуально практически для любого человека, имеющего в своем подчинении персонал.

Руководители и хотят, и боятся одновременно (набив большое количество шишок) делегировать задания сотрудникам. Зачастую я слышу такие формулировки: “Втолковывание помощникам, что и как должно быть сделано, займет у меня гораздо больше времени, чем “, “Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее”, “В случае изменения ситуации мой сотрудник провалит дело, а отвечать придется мне!”, “Что скажет Босс, узнав, что я устранился от непосредственного участия в проекте?”, “Сегодня я передам эту работу своему заму, а через полгода он займет мое место”, “Если эти документы будет подписывать мой помощник, я стану выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании, да и чем, собственно, я буду заниматься?”.

К сожалению, в российской печати подавляющее большинство материалов про делегирование основано на советах вроде “доверяйте людям”, “не бойтесь передать им ответственность”, “подходите творчески”, “мотивируйте на результат”.

Эти мотивы и побудили меня изложить технологию делегирования, основанную на успешном опыте большого числа руководителей российских и западных компаний.

Цель делегирования. Делегирование, если выразится проще, означает передачу какого-то задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить. Это одно из важнейших качеств эффективно работающего менеджера. Делегаторы (то есть те, кто делегируют) способны так распланировать задания и организовать рабочий процесс, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно. Вы не только передаете ответственность за задание, но и ответственность за то, что оно будет выполнено согласно определенным стандартам.

Преимущества делегирования. Делегирование может принести краткосрочные и долгосрочные преимущества вам, вашему персоналу и вашей организации. Здесь все понятно: вы можете сократить рабочую нагрузку и количество связанных с ней стрессов, если передадите какие-то задания людям, которые достаточно квалифицированны, чтобы их выполнить. Это увеличит объем времени, которое вы можете потратить на проекты, действительно требующие вашего непосредственного участия, задания высокого уровня, например, долгосрочное планирование и формирование корпоративной политики. Какие преимущества реально получают разные участники этого процесса:

Многие менеджеры предпочитают не заниматься делегированием. Они боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Многим кажется, что сами они выполняют задания более эффективно. Но эти страхи неоправданны.

Аргументы руководителей против делегирования

Когда делегирование проводится неправильно. Просмотрите это список “тревожных знаков”. Вам знакомы его пункты?

Эффективное делегирование. Вам нужно выбрать правильный тон и обстановку. Наиболее успешные менеджеры следуют таким рекомендациям:

Подход к делегированию. Делегирование может выполняться несколькими способами. Обычно лучше давать цельное задание одному человеку, чем разбивать его на несколько частей. Это устраняет замешательство и стимулирует инициативу в решении проблем. Если человек позже обращается за помощью к остальным сотрудникам, ответственность за исход лежит по-прежнему на нем.

Подготовка к делегированию. Прежде чем готовится к делегированию, вам следует определить его цель. Вы хотите уменьшить свою нагрузку? Хотите, чтобы персонал освоил новые навыки? Начать совершенно новый проект или функцию? Помочь сотрудникам добиться признания? Затем вам нужно определить какие задания вам хотелось бы делегировать, и какие знания и способности требуются для их успешного завершения. И, наконец, выбрать наиболее подходящего сотрудника.

Что делегировать и что не делегировать. Определите свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что делегировать. Есть работа, которую вы можете передать другим. А есть такие задания, которые вы всегда выполняли сами и которые доставляют вам удовольствие, вы не хотите делить их с кем-то еще. Это могут быть широкие запросы по информации и материалам, анализ бюджета, управление. Некоторые задания могут быть выполнены после тренинга. Это не только даст возможность развития новых навыков, но и увеличит число людей, которые способны справляться со сложными заданиями. В другом случае, вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, вы можете определить ключевые вопросы с одним из сотрудников, а затем воспользоваться его черновым вариантом важнейших частей отчета. Не все задания могут быть делегированы. Лично вы всегда должны быть ответственны за:

Определение навыков необходимых для выполнения работы. Вы не сможете найти подходящего человека, пока не определите, какие навыки требуются для работы. Для такого анализа следует ответить на три вопроса:

Выбор человека для выполнения задания. После того как вы определили задание и требуемые для него навыки, сравните их с возможностями каждого из сотрудников. Примите во внимание:

Составление задания

  1. Проведение обсуждения. Главная цель обсуждения (дискуссии) по делегированию – четко объяснить задание и получить обязательство сотрудников. Открытый разговор и доверие являются здесь критическими факторами. Чтобы добиться этого, в вашу дискуссию полезно включить:
    • Четкое определение проекта, задания, или функции и область ответственности, которую вы делегируете.
    • Обзор стандартов и критериев успеха и назначение крайних сроков исполнения.
    • Обзор необходимых ресурсов и возможной помощи, коучинга, тренинга.
    • Описание уровня полномочий, который вы делегируете.
    • План исполнения и получения обратной связи, чтобы можно было проследить продвижение.
  2. Передача полномочий. Следует с самого начала четко определить границы. Объем полномочий, который вы передаете, зависит от способностей сотрудника и вашего доверия. Вы можете:
    • Проанализировать, насколько успешно сотрудник принимал решения в прошлом.
    • Определить, какой минимальный объем полномочий требуется для успешного завершения работы.
    • Рассмотреть последовательность неправильных решений, принятых вашим персоналом, и понять степень риска.

После того как вы определили уровень полномочий, обсудите его с людьми, которые вовлечены в выполнение задания.

Контроль над заданием

  1. Отслеживание заданий. В зависимости от сложности и количества делегированных заданий, вы можете использовать одну из этих техник:
    • Папки для каждого задания и проекта.
    • Журнал регистрации, в котором отслеживаются все задания, проекты и функции в вашем отделе.
    • Большой настенный календарь.
    • Встречи с сотрудниками.
    • Письменные отчеты.
    • Специальное программное обеспечение для ведения проекта.
    • Шаблонные отчеты доступные на сетевом диске.
  2. Поддержка. После того как задание делегировано, вам следует поддержать сотрудника без излишней назойливости. Вы избежите ее, если:
    • Заранее определите некоторые трудности, основываясь на опыте предыдущих проектов.
    • Продолжите снабжать сотрудника необходимой информацией, которая может иметь значение для выполнения задания.
    • Просмотрите запросы по ресурсам и решите, какие из них вы можете выполнить.
    • Определите все кадры, соответствующие полномочиям, которые вы делегировали.
    • Будете советовать и направлять, только если вас просят.
    • Сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения.
    • Определите для сотрудника, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи; например, какие-то неожиданные крупные проблемы или завершение проекта под угрозой.

Преодоление препятствий

  1. Обратное делегирование. Происходит в том случае, если сотрудник, которому вы поручили задание, возвращает его вам или ждет, что вы решите какую-то проблему или примете решение. Удержитесь от искушения взяться за это. У вас есть возможность завоевать доверие сотрудника, если вы:
    • Выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано.
    • Поможете разобраться в ситуации.
    • Выразите уверенность в умении сотрудника принимать решения.
    • Поддержите его в принятии решения.
    • Обеспечите коучинг или просто обучение для освоения новых навыков.

Если ваш сотрудник испытывает значительные трудности в процессе выполнения задания, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему Вас не устраивает, попросите переработать задание.

Если вам наверняка ясно, что задача действительно не по плечу этому человеку, и при этом невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному сотруднику. В любом случае Вы не должны браться за дело сами.

  1. Когда делегирование в опасности. Бывают ситуации, когда вам приходится пересмотреть возможности того или иного сотрудника, успешно завершить дело. В большинстве случаев, сотрудник сможет выполнить задание с вашей помощью. Вы сможете помочь ему, если:
    • Выполните избранные части задания, чтобы облегчить нагрузку на сотрудника.
    • Предложите дополнительные ресурсы, если это возможно, обеспечьте помощь.
    • Поможете решить проблему, не обвиняя его в созданных трудностях.
    • Создадите согласованный план действий и расписание для устранения возникших проблем.

Только экстремальные ситуации подлежат обратному делегированию. Если пропущены крайние сроки выполнения, или не достигли основных целей, и это привело к отрицательному влиянию на другие проекты.

После того, как задание выполнено. Следует подвести итоги. Проведите оценку вместе с сотрудником:

Сотрудник должен чувствовать, что его работа получила признание, не только ваше, но и вашего руководства и клиентов.

Правильный выбор сотрудника для делегирования

  1. Удостоверьтесь, что концептуальные данные соответствуют определенным функциям и навыкам. Например, кто-то может строить абстрактные концепции и проводить тренинг, а хорошие организационные данные важны для людей, которые наблюдают непосредственно за процессом работы. Если делегируете задания, об этом нужно помнить и понимать, какие именно навыки лучше всего подойдут для конкретной задачи.
  2. Оцените свои слабые и сильные стороны и слабые и сильные стороны своего персонала. Четко определите, что может, и что не может сделать сотрудник. Не надо думать, что навыки можно адаптировать к любой ситуации. Например, замечательный специалист по продажам по телефону, может потерпеть фиаско в переговорах лицом к лицу.
    • Не бойтесь использовать навыки нескольких человек. Например, кто-то может написать текст для новой брошюры, а затем передать его другому сотруднику для обработки графики и окончательного выполнения.
    • Поручайте сотрудникам дела, выполнение которых может проверить их навыки и открыть в них новые способности.
    • Отслеживайте специальные навыки, которые вы можете использовать для выполнения особых заданий.
  3. Координируйте навыки так, чтобы они дополняли друг друга. Если вам есть из чего выбирать, координируйте работу сотрудников с разными навыками так, чтобы они дополняли друг друга. Например, вы можете поручить одному из них провести телефонные интервью с покупателями, а другому, обладающему аналитическими данными, написать отчет и оценить обратную связь. Знание сильных и слабых сторон персонала поможет вам создать хорошую команду.
  4. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей группы и не забудьте об управляющем. Возможно, среди вашего персонала нет людей с подходящими навыками или вы истощили свои ресурсы. Ищите вне своей группы, среди коллег, в других отделах, предложите оказать ответную услугу. Делегируйте задание вашему управляющему, если это приемлемо.
  5. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей организации. Возможно, вам придется воспользоваться помощью консультанта или временных сотрудников, если вы:
    • Временно испытываете недостаток в персонале
    • Выполняете особое задание
    • Нуждаетесь в независимой оценке
    • Осуществляете долгосрочное планирование
    • Экономите время и деньги для другого задания.

Прежде чем нанять консультанта, соберите отзывы о его работе и составьте письменное предложение, объясняющее, что вам необходимо. Помните, что вам необходимо контролировать работу, которую будут выполнять эти люди.

Обсуждение задания

  1. Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь делегировать задание.
    • Сотрудничество – это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично.
    • Хорошо подготовить к дискуссии краткое изложение ключевых вопросов. Вы можете сделать это самостоятельно или попросить об этом одного из сотрудников
  2. Четко опишите, задание, проект или функцию.
    • Определите цель задания, и как оно вписывается в общую картину.
    • Определите ответственность сотрудника.
    • Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите их роли.
    • Определите реальные сроки выполнения задания.
    • Предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость.
  3. Оговорите стандарты выполнения, мерки успеха и уровень ответственности.
    • Установите контрольные точки для качества времени и цены.
    • Объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным стандартам.
  4. Определите ресурсы, и какие из них доступны.
    • Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности.
    • Если необходимо, подберите дополнительный персонал.
    • Узнайте у сотрудника, какая помощь ему понадобится в выполнении задания.
  5. Определите, есть ли необходимость в тренинге или коучинге и как их лучше провести.
    • Если сотрудникам необходимо развить какие-то новые навыки, согласуйте план тренинга.
    • Обсудите необходимость коучинга и составьте расписание, приемлемое для обеих сторон.
    • Назначьте дату совещания, на котором будет рассмотрено продвижение задания и необходимость дополнительного тренинга или коучинга.
  6. Определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.
    • Принимать и воплощать решения без предварительной консультации с вами.
    • Принимать решения и уведомлять вас прежде, чем они будут выполнены.
    • Давать рекомендации при принятии окончательного решения.
    • Предоставлять вам несколько альтернатив, чтобы вы сделали выбор.
    • Обеспечивать вас информацией необходимой для принятия решения (с участием сотрудника).
  7. Согласуйте параметры окончательного исполнения и обратной связи.
    • Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц).
    • Согласуйте параметры обратной связи. Он не будет назойливой, если вы заранее обговорите, когда и как она будет осуществляться.
    • Согласуйте, каким образом вы должны быть вовлечены в выполнение задания, если она окажется под угрозой или возникнут непредвиденные проблемы.

Часто задаваемые вопросы

  1. Что делегировать?
    • Проанализируйте вашу рабочую нагрузку и решите, какие задания, проекты и функции требуют именно вашего участия.
    • Определите рутинные задания, специфичные проекты, или отработанные функции которые легко могут быть выполнены другими сотрудниками или временными работниками.
    • Определите, какие задания требуют минимального коучинга или тренинга без отрыва от производства.
    • Определите, какие задания могут быть выполнены, если коучинг проведете вы или ваши коллеги.
    • Определите, какие задания потребуют привлечения ресурсов вне вашей организации.
  2. Как сделать так, чтобы мои сотрудники не считали, что я перекладываю на них свою работу?
    • Балансируйте между делегированием рутинных заданий и заданий, которые стимулируют интерес и профессиональный рост сотрудников.
    • Распределяйте “грязную работу” не одному, а нескольким сотрудникам, в том числе и себе, это создаст атмосферу совместного выполнения необходимой работы.
    • Старайтесь дать людям здания, которые кажутся им привлекательными.
    • Обсудите возможные с их точки зрения преимущества и шансы.
  3. Можно ли использовать делегирование, как проверку способностей человека, прежде чем дать ему повышение по службе?
    • Да! Это поможет сотруднику понять, какая ответственность ждет его на новом посту. Это поможет вам обоим оценить, способен ли сотрудник справиться с новой должностью. Если нужен дополнительный тренинг, он может быть представлен как этап продвижения по службе.
  4. Что делать, если я не могу подобрать сотрудника для выполнения задания?
    • Проведите тренинг или коучинг, чтобы получить необходимые данные.
    • Ищите вне вашей группы или организации. Вы можете делегировать задание сотруднику другого отдела или нанять человека на определенный срок.
    • Попробуйте разбить задание на небольшие части, для выполнения которых у вашего персонала достаточно квалификации.
  5. Как мне делегировать задание на более высокий уровень?
    • Делегирование на более высокий уровень – это приемлемая просьба о помощи, а не попытка перевесить свои проблемы на другого менеджера.
    • Важно понимать, что менеджеры могут обращаться на более высокий уровень управления, от лица людей, которые занимаются каким-то заданием или проектом.
  6. Как эффективно делегировать?
    • Определите возможности персонала.
    • Доверяйте этим возможностям.
    • Сосредоточьтесь на желаемом результате, а не на том, как задания следует выполнять.
    • Рассматривайте делегирование как возможность дать сотрудникам развить новые навыки и проявить себя.
    • Всегда старайтесь делегировать так, чтобы максимально эффективно использовать ресурсы.
    • Четко объясняйте задания и предоставляйте ресурсы для их успешного выполнения.
    • Обеспечьте постоянную обратную связь и помогите сотруднику, если он допустил ошибку.
    • Избегайте обратного делегирования – не следует автоматически принимать решения и решать проблемы за ваш персонал. Сосредоточьтесь на выработке альтернатив.

    Автор: М.Федин

blog.iteam.ru

Что это значит делегировать полномочия?

Перед каждой организацией стоят определенные задачи, диктуемые бизнесом. Каждая задача, в зависимости от сложности и значимости, выполняется определенным звеном подразделения. Наиболее дорогим и ценным является ресурс руководителя. Чтобы он использовался максимально эффективно, ряд полномочий делегируются подчиненным.

Делегирование – это процесс передачи ряда функций от руководителя к подчиненному. Делегирование важно в задачах, требующих глубокого понимания процесса. Как правило, руководитель видит процесс в общем, а для некоторых задач нужны глубокие детальные знания.

Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.

Делегирование полномочий виды:

1. Линейные. Подразумевают под собой передачу задач от руководителя к непосредственному подчиненному.

2. Штабные. Их можно сравнить с подчинением не по должности, а по выполняемым функциям. Т.е. одни подразделения могут обладать полномочиями относительно других.

Что можно и нужно делегировать

Чем выше должность, тем больше так называемой «зеленой зоны» (не запланированные часы) должно быть в рабочем времени. Для этого нужно понимать, что делегировать подчиненным, а не выполнять руководителю самому.

Делегированию подлежат:

1. Рутинные обязанности. Все действия, которые не требуют специальных знаний и умений. Для сортировки почты, например, есть секретарь.

2. Специализированные задачи. Все, что требует владения специальными узкопрофильными знаниями передается подчиненным. Например, отчет о финансовых результатах работы лучше подготовит бухгалтер, а микроклимат в коллективе лучше наладит психолог.

3. Мелкие частные вопросы. Все, что можно решить без привлечения руководителя, вопросы не являющиеся стратегически важными, решаются без его участия. Например, необходимо организовать проведение очередной конференции. С руководителем согласовывается дата, место проведения и список участников, но какого цвета папки и ручки закупить, как организовать трансфер приглашенных и т.п., решает организатор.

4. Промежуточные (подготовительные) вопросы. Если для принятия какого-либо решения требуется предварительный материал или данные, это выполняют подчиненные без участия руководителя. Например, при выборе поставщика руководителю предоставляется перечень с подробным анализом претендентов. Руководитель на основе этих данных примет решение, но сам он анализ не готовит.

Делегирование полномочий виды, которые нельзя делегировать

Главная задача руководителя – обеспечение нормального функционирования его подразделения. Поэтому есть ряд вопросов, которые решать может только руководитель:

1. Целеполагание. Все что касается перспектив и дальнейшего развития бизнеса относится к компетенции руководителя. Для правильного определения целей организации необходимо знать перспективы развития, долгосрочные планы бизнеса, тонкости политических вопросов. А этой информацией в полной мере владеет только руководитель.

2. Задачи повышенного риска, срочные и важные дела. Все, что у руководителя вынесено в графу дел «срочно-важно», ему необходимо решать самому. В идеале, авральных дел у руководителя быть не должно. Но если так сложилось, что у важной по значимости задачи подходят сроки исполнения, то делегировать такую задачу не стоит. И если необходимо выполнить задачу последствия которой будут иметь значительный вес в дальнейшем для бизнеса, это также берет на себя руководитель.

Плюсы делегирования

Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:

1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.

2. Повышает мотивацию сотрудников к работе. Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.

3. Повышает доверие в команде. Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.

4. Подготовка кадрового резерва. Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.

Сложности в делегировании

Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:

1. Отсутствие мотивации. Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.

2. Задача не интересная. Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит. Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего.

3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи. Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении. Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета.

4. Нет времени на выполнение дополнительной работы. Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам. Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (Дедлайн). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала.

Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.

Делегирование в бизнесе

Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности. Суть делегирования в бизнесе сводится к тому что вы возлагаете часть своих задач на других. На первом этапе, чтобы успешно делегировать нужно найти того кому нравиться делать то что не нравится делать вам, это позволит оптимизировать бизнес процесс и высвободить много времени для решения тех вопросов в которых вы наиболее компетентны.

Приведу один пример делегирования, на одной из конференций должен был выступать один маркетолог, к месту проведения конференции он приехал на лимузине, что вызвало некоторое недовольство участников, они посчитали это каким то позерством. Когда маркетолог вышел чтобы выступить у него об этом спросили. Он ответил, одновременно рассказав основополагающий принцип делегирования:

“Шофер и лимузин стоят 30$ в час, а час моей работы стоит намного дороже, поэтому выгодно нанять лимузин и делегировать шоферу процесс доставки к месту проведения конференции, а тем временем я занимался более эффективной деятельностью.”

В это и есть один из основных принципов делегирования, вы делегируете наименее эффективную деятельность, а сами занимаетесь более эффективной.

dramtezi.ru

Делегирование полномочий: что это такое и как правильно это делать

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Что такое делегирование полномочий?

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

Минусы делегирования

Цели делегирования

Делегирование преследует три цели:

Важность делегирования полномочий

Почему делегирование так важно?

Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

  1. Правильно понял поставленную перед ним задачу
  2. Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
  3. Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания. К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

  1. Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
  2. Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
  3. Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
  4. Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
  5. Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что можно делегировать?

Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Секреты делегирования

  1. Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
  2. Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
  3. Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.

Книги по делегированию полномочий

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

capitalgains.ru

Делегирование: что это такое и как делегировать задачи

В менеджменте популярна история о Генри Форде, который неожиданно увез все руководство в круиз. По возвращении руководители подразделений, работа в которых остановилась, были уволены. Те, кто сумел организовать слаженный рабочий процесс, повысили. Потому что делегирование – ключевой навык управления.

Эта статья расскажет о том, как делегировать рутинные и стимулирующие задачи на работе или дома, поможет пройти через процесс безболезненно и эффективно.

Что такое делегирование

Делегировать — это слово, которое в переводе с латыни буквально означает «посылать», «отправлять», «передавать». Это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике, биологии. В юриспруденции делегируют полномочия, то есть доверяют кому-либо выполнение сложных задач на основе договора. В политике направляют делегацию (послание или посольство) – представление какого-либо государства или делегата – человека, наделенного полномочиями. В биологии процессами делегирования заведуют гены, когда передают часть функций структурам мозга.

В менеджменте делегирование – это процесс, в котором обязанности или полномочия передаются от руководителя подчиненному или распределяются между подчиненными. Перепоручение рабочих задач – один из базовых навыков в совместной работе, который дает краткосрочные и долгосрочные преимущества перед конкурентами. Вообще умение делегировать – важнейший навык руководителя любого ранга. К сожалению, в большинстве организаций сам принцип делегирования практически отсутствует или слабо выражен.

В быту слово делегирование заменяют на «распределение домашних обязанностей». Но такое стратегическое умение одинаково важно в хозяйстве и в организации. Участников семейной команды нанять или уволить не получится, значит, нужно научиться распознавать и развивать их наилучшие качества. Делегировать можно не только семейные обязанности, но домашнюю работу, которую не хочется, нет времени или сил выполнять самостоятельно. Например, поручить уборку территории, выгул собак, чистку ковров или уборку дома людям, которые выполнят ее на 80% лучше и только на 20% дороже.

Во всех случаях делегирование – акт доверия. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие.

Как правильно делегировать задачи

Один из главных законов лидерства: возможности подчиненных добиваться результата определяются умением руководителя делегировать обязанности. Но навык делегирования выручает независимо от должности и сферы жизни. Это тот момент, к которому подходят бизнесмены, менеджеры розничных продаж, стартаперы и родители.

Делегирование на работе

Передача задач другому человеку – сложный психологический процесс. Но его необходимо пройти хотя бы один раз. Предпосылок для делегирования много, но оно необходимо компании, если:

В реальности процесс передачи полномочий наталкивается на психологические барьеры. Люди предпочитают найти десятки оправданий, чтобы не делать этого. Руководитель опасается потратить свое время на обучение, а в итоге получить молодого конкурента и утратить ощущение собственной независимости. Если руководитель полностью использует инструменты доверия без мелочной опеки и ежеминутного контроля, преимущества получают все участники процесса:

Руководитель (делегатор). Повышает уровень доверия и налаживает коммуникацию с персоналом. Получает возможность заняться решением действительно важных стратегических задач. Передает часть работы тому, у кого почасовая ставка ниже.

Подчиненный. Получает авансом доверие, автономию, шанс раскрыть свой потенциал и проявить себя как подготовленного сотрудника. Усиливает личную мотивацию для повышения по службе.

Компания в целом. Оптимизирует рабочие процессы. Экономит ресурсы благодаря правильному распределению задач. Получает грамотных сотрудников, готовых возглавить отделение в случае форс-мажора или роста компании.

Клиенты. Получают качественный пакет услуг, продолжают сотрудничество, доверяют и рекомендует компанию другим.

10 советов рабочего делегирования от мастеров менеджмента

Книг об искусстве делегирования написано немало. Если собрать главные советы успешных менеджеров и тренеров тайм-менеджмента, можно составить золотой список, который поможет правильно перепоручать свои задания подчиненным.

  1. Отодвиньте в сторону свое эго. Эгоцентрическая модель руководства – главный психологический тормоз развития компании. Но главная цель бизнеса – приносить прибыль. Если хотите, чтобы бизнес оставался на плаву в любых ситуациях, попробуйте перестроить руководство и перепоручить нерешенные дела подчиненным.
  2. Не превращайте делегирование в наказание. Передача полномочий по принципу «Ты мне не нравишься, поэтому я загружу тебя работой» грозит как минимум конфликтом. Перепоручать обязанности целесообразно тому, кто готов и хочет показать себя с лучшей стороны.
  3. Контролируйте в меру. Иногда передача полномочий нужна для проверки сотрудника. В таком случае усиленный контроль необходим. Но тотальное недоверие демотивирует. Поэтому иногда правильней оставить сотрудника в покое, чтобы предосттавить стопроцентную ответственность.
  4. Страхуйте, если этого требуют обстоятельства. Ни в коем случает нельзя отбирать порученную работу, а только помогать при необходимости. Кроме того нужно отслеживать и пресекать не согласованные с вами поручения сотруднику от коллег или руководителей других подразделений.
  5. Перепоручайте проблему, а не способ решения. Право выбора альтернативных решений не позволяет руководителю становиться сиделкой для сотрудника. Этот мудрый шаг дает возможность опробовать какие-то нововведения, улучшить рабочий процесс, сэкономить бюджет.
  6. Организуйте обратную связь. Это необходимо для правильной оценки работы подчиненного. Вместе с доверием начальник передает работникам шанс максимально проявить свои компетенции. Требуя, он повышает необходимость отвечать за качество, объемы и сроки выполнения.
  7. Выделяйте время на обучение. Рассматривайте время на учебу как долгосрочную инвестицию. Будьте готовы ввести помощника в суть вопроса, перепроверить правильно ли он понял задание, терпеливо ответить на вопросы. А еще – дать подчиненному необходимые ресурсы (пароли, программы, приказы, отчеты).
  8. Балансируйте между рутинными и творческими задачами. Если вы хотите подготовить себе грамотного заместителя, вместе с обязанностями придется передать и полномочия для выполнения поставленных задач. Если рутины накопилось слишком много, лучше распределить ее между несколькими сотрудниками. Это дополнительно усилит атмосферу команды.
  9. Выразите признательность сотруднику, если он это заслужил. Здесь срабатывает несправедливое на первый взгляд правило: все «шишки» достаются руководителю, а бонусы в случае удачи – подчиненному. Важно выражать признательность подчиненному в присутствии других работников. Люди с большей вероятностью захотят помогать, если знают, что их ценят.
  10. Поощряйте материально. Вполне справедливо, что за отличное выполнение нового задания подчиненному полагается более комфортное рабочее место, прибавка к зарплате, повышение по службе. Это простимулирует остальных работников проявить инициативу.

В реальности процесс делегирования часто сводится к следующему: подчиненному попросту «скидывают» работу руководителя. При этом руководствуются принципом «справится, значит сможет». А единственным мотиватором становится страх увольнения. Но такое искаженное понимание передачи полномочий провоцирует конфликты и не приносит никакого результата.

Домашний тайм-менеджмент

Домашнее делегирование – процесс деликатный. От того, как он сформулирован будет зависеть эффективность общей работы. Домашнее хозяйство – сфера, где правила распределения задач еще не прописаны. Поэтому можно использовать основные принципы менеджмента организаций. Но с некоторыми дополнениями:

  1. Приучайте детей к чистоте с самого раннего возраста. Первая задача родителя – научить малыша простым навыкам: умываться, следить за одеждой, убирать игрушки. А потом уже можно просить о помощи.
  2. Поручая задачи детям, убедитесь, что они с ними справятся. Маленькие дети не умеют ходить по магазинам. Зато сложить вещи в стиральную машину им по силам. По мере взросления можно усложнять обязанности и родителям и детям на благо.
  3. Отключите перфекционизм. В страхе «неидеальности» и кроется нежелание перепоручать домашние дела другим. Уменьшите требования к качеству домашней работы, особенно вначале. Или смиритесь с тем, что все придется выполнять самостоятельно.
  4. Заранее обговорите обязанности на семейном совете. Не распределяйте дела в порыве злости или усталости. Тем самым можно получить обратный эффект. Зато согласованные и одобренные членами семьи обязанности вырабатывают чувство ответственности и важности.
  5. Не пренебрегайте любой помощью. Активно привлекайте родственников, которые предлагают погулять с детьми или привезти продукты с рынка. При возможности покупайте бытовые электроприборы, способные облегчить домашние дела: мультиварку, робот-пылесос, паровой утюг.
  6. Создайте традицию совместной уборки. Этот полезный ритуал должен создаваться с положительными эмоциями: придумайте маленькое соревнование или веселую игру. А после окончания можно закрепить эффект совместным чаепитием со сладостями, прогулкой или романтическим вечером.
  7. Поддерживайте энтузиазм. Позволяйте родным самостоятельно выбирать домашние дела и средства, способные облегчить домашний труд. Поощряйте любое творчество. Благодарите за любую помощь. Подчеркивайте важность всего, что они сделали.

Распределение обязанностей и ролей в каждой конкретной семье зависит от семейного стажа и возраста членов семьи. Но главное помнить – каждый из нас счастлив получить поддержку, иметь возможность заниматься любимым делом, воспитать самостоятельных детей и быть любимым супругом.

Выводы:

wikigrowth.ru


Смотрите также




© 2012 - 2020 "Познавательный портал yznai-ka.ru!". Содержание, карта сайта.