Домой Регистрация
Приветствуем вас, Гость



Форма входа

Население


Вступайте в нашу группу Вконтакте! :)




ПОИСК


Опросник
Используете ли вы афоризмы и цитаты в своей речи?
Проголосовало 514 человек


Бизнес ревю что это такое


Менеджмент больше, чем наука

В основе теории и практики бизнеса лежит вера в то, что менеджмент — это наука и что деловые решения следует принимать на основе тщательного анализа информации. Взрыв популярности больших данных подкрепил эту идею. В недавнем опросе, проведенном EY, 81% руководителей согласился с тем, что «данные должны быть отправной точкой всех решений». После этого EY заявила, что большие данные могут устранить зависимость от интуиции при принятии решений.

Менеджеры разделяют эту позицию. Многие из них когда-то занимались прикладными науками или имеют степень MBA — кстати, она возникла в начале XX века, когда Фредерик Уинслоу Тейлор ввел понятие «научного менеджмента».

ПроблемаРеволюция больших данных подкрепила убеждение, что деловые решения следует принимать на основе научного анализа. Но у этого подхода есть недостатки: как правило, он сокращает количество стратегических вариантов и препятствует инновациям.ПричинаНаучный метод важен для понимания неизменных природных явлений: таких, как солнце, которое всегда встает по утрам. Но это не лучший способ оценки вещей, которых еще не существует.РешениеПринимая решения о том, что может произойти, нужно создать истории о возможном будущем с помощью инструментов метафоры, логики и эмоций, описанных Аристо­телем. Затем следует задуматься, при каких условиях истории станут реальностью, и проверить гипотезы путем прототипирования.

Выпускники программ MBA наводняют мир бизнеса — только в США их появляется больше 150 тыс. в год. В последние 60 лет эти программы пытались сделать менеджмент точной наукой. Такие попытки во многом стали ответом на разгромные отчеты о состоянии бизнес-образования в Америке, изданные фондами Форда и Карнеги в 1959 году. По мнению авторов докладов — все они были экономистами, — на бизнес-программах обучались профнепригодные студенты, а профессора избегали методологической строгости точных наук, которую уже приняли другие социальные науки. Другими словами, бизнес-образование было недостаточно научным.

Частично для решения этой проблемы Фонд Форда поддержал создание академических журналов и докторских программ в Гарвардской школе бизнеса, Технологическом институте Карнеги (предтече Университета Карнеги — Меллон) и Чикагском университете.

Но действительно ли менеджмент — наука? И стоит ли отождествлять строгость мышления с анализом данных? Если ответы на эти вопросы отрицательны, то на что опираться лидерам, принимая решения? Мы предложим такой подход к стратегии и инновациям, который меньше ориентирован на анализ данных и больше — на воображение, эксперименты и взаимодействие.

Но сначала вспомним, с чего — точнее, с кого — началась наука.

Является ли бизнес наукой?

Тому, что мы считаем наукой, положил начало Аристотель. Он первым написал о причинах, следствиях и о методах доказательств, сделав доказательство целью науки и конечным критерием истины. Позднее Галилей, Бэкон, Декарт и Ньютон формализовали подход Аристотеля к исследованиям как научный метод.

Значение науки вообще трудно переоценить. Открытия эпохи Просвещения привели к промышленной революции и экономическому прогрессу. Наука решала проблемы и делала мир лучше. Неудивительно, что мы считаем великих ученых, таких как Эйнштейн, святыми нашего времени. Еще менее удивительно, что мы рассматриваем научный метод как основу для других форм познания и говорим о «социальных науках», а не о «социальных исследованиях».

Но Аристотель удивился бы, узнав, как далеко мы зашли в применении научного метода. Определяя свой подход, он объяснил, что его можно применять для изучения природных феноменов, которые «не могут быть ничем иным, кроме того, чем являются». Почему солнце встает каждый день, почему случаются лунные затмения, почему предметы падают на землю? Эти явления не зависят от человека, и наука изучает их причины.

Однако Аристотель не утверждал, что все события неотвратимы. Напротив, он верил в свободу воли и способность людей влиять своими решениями на очень многое. «Большая часть вещей, которых касаются споры и рассуждения, могут быть и иными... Вся наша деятельность именно такова: ничто в ней не имеет характера необходимости», — писал Аристотель. Он считал, что в этой сфере главенствует не научный анализ, а изобретательность и способность убеждать.

Это особенно важно, когда речь идет о решениях в области бизнес-стратегии и инноваций. Вы не можете наметить курс или провести изменения, просто изучив прошлое. Конечно, мы хотели бы, например, чтобы поведение клиентов не менялось под влиянием продукта, созданного на основе анализа их поведения в прошлом. Но поистине великие инновации как раз меняют привычки людей. Стив Джобс, Стив Возняк и другие пионеры ИТ создавали устройства, совершившие революцию в способах работы и общения. Железная дорога, автомобиль и телефон повлекли поведенческие и социальные сдвиги, которые не помог бы предсказать анализ данных, имевшихся на момент их изобретения.

Конечно, в основе новых творений, как правило, лежат научные открытия, но истинный талант новатора заключается в способности вообразить продукты или процессы, которых раньше никогда не существовало.

Реальный мир — не просто результат действия законов природы, недоступный для изменений. Научный подход к принятию решений имеет ограничения, и менеджерам нужно о них знать.

Можем или не можем?

В большинстве ситуаций есть то, что мы можем изменить, и то, что не можем. Важно уметь их различать. Задайте себе вопрос: что преобладает в ситуации — возможность (то, что можно изменить к лучшему) или неизбежность (то, что изменить нельзя)?

Предположим, вы хотите построить линию розлива воды в пластиковые бутылки. Стандартный способ — взять заготовки (пластиковые трубки), нагреть их, под давлением воздуха придать им форму и размер бутылки, охладить до затвердевания и, наконец, наполнить водой. Так работают тысячи линий розлива.

Некоторые параметры процесса менять нельзя: температуру нагрева заготовок; давление воздуха, необходимое для формования бутылки; скорость охлаждения бутылки и ее наполнения. Они определяются законами термодинамики и гравитации — и ни один менеджер не в силах на это повлиять.

Но есть много аспектов, которые можно менять. Хотя законы науки диктуют каждый шаг, сами шаги не обязательно должны идти в том порядке, который утвердился на десятилетия. Компания LiquiForm доказала это, задавшись вопросом: почему бы не объединить два шага в один и не формировать бутылки под давлением заливаемой жидкости? И эту идею удалось реализовать без особого труда.

Менеджер должен разложить ситуацию принятия решений на неизбежную и возможную составляющие, а затем проверить свою логику. Если предположить, что какие-то моменты изменить нельзя, нужно задаться вопросом: из каких законов природы это следует? Если обоснование неизбежности убедительно, лучше применить методы, которые поддержат статус-кво. В этом случае стоит довериться науке и использовать ее инструментарий и аналитику.

Аналогичным образом нужно проверить логику, стоящую за определением возможностей. Что говорит о том, что модели поведения или результаты могут измениться? Если аргументы достаточно вески, стоит прибегнуть к воображению и проектированию, а аналитику использовать как вспомогательный инструмент.

Важно понимать, что наличие данных — недостаточное доказательство того, что результаты нельзя изменить. Данные — это не логика. Многие удачные деловые решения были приняты наперекор фактам. Одно из таких решений принял председатель совета директоров Lego Group Йорген Виг Кнудсторп. В 2008 году, когда он был гендиректором, данные говорили о том, что девочки гораздо меньше мальчиков интересуются продукцией Lego: 85% аудитории Lego составляли мальчики, и все попытки привлечь больше девочек проваливались. Многие в руководстве компании считали, что девочки «по природе» меньше склонны играть с кирпичиками, — и видели в этом ситуацию неизбежности. Но Кнудсторп думал иначе: по его мнению, проблема была в том, чтобы выяснить, как привлечь девочек к игре с конструктором. Он оказался прав: это показал успешный запуск линейки Lego Friends в 2012 году.

Этот случай подтверждает, что данные — не более чем признаки, и не всегда понятно, чего именно. Кроме того, отсутствие данных не исключает возможностей. Если вы обдумываете новые перспективы и модели поведения, то, разумеется, никаких априорных доказательств вы не найдете. По-настоящему строгий мыслитель принимает во внимание не только то, о чем говорят данные, но и то, что вообще может произойти в границах возможного. И это требует воображения — процесса, совершенно не похожего на анализ.

Граница между возможным и неизбежным весьма зыбкая. Новаторы всегда будут сдвигать ее, бросая вызов невозможному.

Раздвигаем границы

Прежде чем вообразить новые возможности, нужно расширить представления о реальности. Порой кажется, что статус-кво — единственный вариант, и изменить это восприятие сложно.

Недавно мы столкнулись с примером ловушки статус-кво, работая с консалтинговой компанией, обслуживающей НКО. Последние нередко сталкиваются с «циклом голодания»: они получают пожертвования на конкретные программы, но не могут найти средства, чтобы покрыть косвенные издержки. Например, частный фонд может полностью профинансировать благотворительную образовательную программу, но при этом обеспечить лишь малую часть накладных расходов. Дело в том, что жертвователи обычно оценивают долю косвенных затрат в 10—15% от общей суммы, в то время как на деле для большинства программ они составляют от 40 до 60%.

Консалтинговая фирма приняла эту проблему как данность и видела стратегию в том, чтобы убедить жертвователей увеличить долю на косвенные издержки. Считалось, что они воспринимают эти расходы как «неизбежное зло», оттягивающее ресурсы от бенефициаров программ.

Мы попросили компанию проверить справедливость этого тезиса, послушав самих жертвователей. Оказалось, что те прекрасно знали о «циклах голодания» и понимали свою роль в их возникновении. Проблема была в том, что они не доверяли грантополучателям управление косвенными издержками. Консалтинговая компания отбросила ложные предположения и разработала решения по совершенствованию бизнес-процессов, чтобы помочь НКО улучшить управление затратами и завоевать доверие жертвователей.

Может показаться, что изучение желаний всех стейкхолдеров и внимание к ним — не такой надежный подход, как анализ данных, полученных в ходе исследований, но на самом деле это проверенный метод, знакомый антропологам, этнографам, социологам, психологам и другим представителям социальных наук. Многие бизнес-лидеры, особенно практикующие дизайнерское мышление и другие ориентированные на пользователя подходы к инновациям, признают важность наблюдений для понимания поведения людей. В случае с Lego сомнение Кнудсторпа относительно гендерных предпочтений дало начало длительному исследованию, показавшему, что девочки больше любят совместные игры, а потому им можно предложить конструктор, который нужно собирать вместе с кем-то.

Социологические исследования — мощный инструмент, и все же они не более чем точка отсчета для новой системы координат. Вы должны задуматься о том, что может произойти, и передать свое видение коллегам. Для этого нужно создать новую историю взамен старого сценария, в рамках которого действовали люди. Здесь действуют принципы, совершенно не похожие на законы естественных наук. Науки объясняют, как устроен наш мир, а в истории можно описать мир, которого еще не существует.

Создание убедительных историй

Аристотель, давший нам научный метод, сформулировал и методы создания убедительных историй. В «Риторике» он описывает систему убеждения, в которой есть три типа аргументов.

Этос — желание и способность изменить ситуацию. Чтобы достичь цели, автор должен обладать кредитом доверия и быть искренним.

Логос — логическая структура аргументации. Она должна обеспечить четкий сценарий для превращения проблем в возможности, возможностей в идеи, а идей — в действия.

Пафос — способность сопереживать. Чтобы вдохновлять людей, нужно понимать их.

История слияния двух крупных страховых компаний — пример использования этоса, логоса и пафоса. Организации были давними конкурентами. По итогам сделки были и победители, и проигравшие, а сотрудники всех уровней стали нервными и тревожными. В новой организации слились 20—30 разных культур; эти небольшие группы были независимыми и противились интеграции. Кроме того, сразу после сделки грянул финансовый кризис и отрасль сократилась на 8%. В результате руководство объединенной компании столкнулось с двойной проблемой: сокращением рынка и неоднородной культурой.

Традиционный подход к интеграции рационален и ориентирован на упрощение: объ­единить структуры расходов двух организаций и сократить «лишних» сотрудников. Однако гендиректор не хотел следовать обычной процедуре. Скорее, он стремился построить новую компанию с нуля. Он обеспечил этос, поставив цель достичь чего-то большего и лучшего, чем интеграция.

Нужен был логос — пример иного будущего. За основу была взята метафора процветающего города. Подобно городу, новая организация должна стать развитой экосистемой, растущей в запланированных и в неожиданных направлениях. Каждый будет ее частью и внесет свой вклад. Эта идея захватывала воображение сотрудников, побуждая их погрузиться в задачу и увидеть возможности для себя и своей части организации.

Требовался и пафос — эмоциональная связь, благодаря которой люди взялись бы строить будущее вместе. Чтобы заручиться их поддержкой, руководство приняло новый подход к коммуникации. Ранее руководители просто сообщали сотрудникам планы интеграции — на совещаниях, по электронной почте, с помощью презентаций. Теперь лидеры провели серию совместных заседаний, на которых подразделения обсудили метафору города, чтобы выявить возможные проблемы и спланировать работу в своих сферах. Как в «городе» будет выглядеть отдел по работе с претензиями? Каким станет финансовый отдел? Люди создавали свои мини-истории в общей истории руководства. Подход требовал смелости: он казался необычным и «несерьезным» для крупной компании из консервативной отрасли.

Он принес плоды: за полгода вовлеченность сотрудников поднялась с 48 до 90%, а удовлетворенность клиентов — с 6 до 9 баллов по 10-балльной шкале. Хотя отрасль сокращалась, бизнес компании вырос на 8%.

Этот случай раскрывает важность другого инструмента риторики: сильной метафоры, скрепляющей повествование. Хорошая метафора усиливает все три элемента убеждения. Она придает убедительность логосу и укрепляет пафос, помогая людям прочувствовать аргументацию. А сильные и «цепляющие» аргументы повышают авторитет лидера и доверие к нему — этос.

В чем сила метафор

Хорошие истории запоминаются благодаря удачным метафорам. Аристотель замечал, что общеупотребительные слова передают лишь то, что мы уже знаем, а благодаря метафоре мы можем получить новое знание. Он считал, что владение метафорами — ключ к успеху в риторике: «Особенно важно быть искусным в метафорах, так как только одного этого нельзя позаимствовать у других, и эта способность служит признаком таланта».

Интересно, что этот тезис о ненаучной конструкции был научно подтвержден. Когнитивные исследования показали, что основной двигатель творческого синтеза — «ассоциативная беглость», то есть способность соединять несвязанные концепции и создавать из этого новую идею. Чем больше разнятся концепции, тем сильнее их синтез и тем необычнее идея.

В метафоре сравниваются две вещи, не связанные между собой. К примеру, когда Гамлет говорит Розенкранцу «Дания — тюрьма», он связывает два элемента необычным образом. Розенкранц знает, что такое «Дания» и что такое «тюрьма», но Гамлет предлагает новую концепцию: это не Дания и не тюрьма в привычном смысле. Это новая идея, или творческий синтез, произведенный необычным сочетанием.

Совмещение несвязанных вещей часто ведет к инновациям. Сэмюэл Кольт создал вращающийся барабан для своего знаменитого револьвера после того, как поработал на корабле, где был очарован гребным колесом и тем, как оно вращалось и останавливалось. Швейцарский инженер изобрел застежку-липучку после прогулки в горах, заметив уникальные свойства колючек, прицепившихся к его одежде.

Метафора способствует и продвижению инноваций, помогая потребителям понять их. Автомобиль, к примеру, поначалу описывали как «безлошадный экипаж», а мотоцикл — как «велосипед с мотором». Сноуборд был просто «скейтбордом для снега». Первым шагом на пути к экспансии смартфонов был выход модели BlackBerry 850 от Research in Motion в 1999 году. Она продавалась как пейджер, способный получать и отправлять электронные письма, — удобная метафора для первых пользователей.

Провал Segway показывает, как сложно создать убедительную историю без хорошей метафоры. Изобретение Дина Кеймена, названное новым феноменом нашего времени, получило венчурные инвестиции в сотни миллионов долларов. Но несмотря на успешное применение новейших технологий, этим устройством мало кто пользуется. Его провал можно объяснить разными факторами (высокая цена, нормативные ограничения), но мы считаем, что главная причина в том, что Segway нельзя назвать аналогом чего-либо. Это платформа на колесах, на которой вы стоите почти неподвижно и при этом двигаетесь. Это сложно осмыслить. Вы не сидите, как в автомобиле, не крутите педали, как на велосипеде, и не поворачиваете руль, как на мотоцикле. Человек, едущий на Segway, может даже показаться смешным. Наше сознание не принимает Segway, потому что у нас нет положительного опыта, который мы могли бы использовать для сравнения.

Мы не утверждаем, что аргументация по Аристотелю не может существовать без метафоры; но без нее будет гораздо сложнее. Безлошадный экипаж продать легче, чем Segway.

Выбор подходящей истории

Принимая решение в сфере возможного, полезно придумать три-четыре истории, каждую с сильной метафорой, а затем протестировать их, чтобы понять, какая лучше. Что это даст? В области неизбежного к оптимальному решению ведет анализ данных. Но в области возможного, где мы стремимся при­внести в мир что-то новое, нет данных для анализа. Чтобы оценить варианты, нужно сделать несколько шагов.

Уточните условия. Мы не можем доказать, что предлагаемое изменение даст желаемый эффект, но можем определить, при каких условиях оно сработает. Задумавшись об этом, а не о текущих обстоятельствах, новаторы могут выработать совместное решение: смогут ли они сделать большинство условий реальностью — и возьмут ли на себя ответственность за это.

Много лет назад этого подхода придерживалась мебельная компания, разработавшая новое офисное кресло. Оно превосходило все прочие варианты, но стоило вдвое дороже обычного. Клиенты прохладно отнеслись к новому продукту, но компания не сдалась. Она решила выяснить, что должно произойти, чтобы безразличие клиентов сменилось ажиотажем. Возникла гипотеза: если клиенты смогут посидеть в кресле, они поймут, насколько оно лучше прочих, и расскажут об этом знакомым. Компания вышла на рынок со стратегией, основанной на «тест-драйве». Модель стала самым популярным офисным креслом в мире и принесла огромную прибыль.

Вскоре менеджеры компании задумались о новой концепции дизайна офиса, которая устраняла бы необходимость возводить перегородки и менять пол и потолок для создания офисных помещений. Продукт должен был встраиваться в неотделанное пространство нового здания, что значительно упростило и удешевило бы оборудование офисов. Было ясно, что арендаторы зданий заинтересуются, но чтобы продукт имел успех, его должны были принять и арендодатели. К сожалению, он лишал их привычной выручки от отделки офисов, так что они едва ли стали бы содействовать внедрению. Проект был закрыт.

Создайте новые данные. Подход к экспериментам в области возможного в корне отличается от подхода в области неизбежного. Во втором случае задача состоит в сборе нужных данных. Иногда найти их легко — например, в базе данных Бюро статистики труда. Иногда нужно приложить усилия — провести опрос или статистические исследования, чтобы проверить гипотезу (скажем, о том, что потребители предпочитают долгий срок службы продукта его функциональности).

В области возможного актуальных данных нет: будущее еще не наступило. Их нужно создать путем прототипирования: предложить людям что-то новое и зафиксировать их реакцию. Если они реагируют не так, как вы ожидали, нужно попытаться понять, как улучшить прототип. Затем повторять процесс — до получения данных, свидетельствующих об успехе инновации.

Конечно, некоторые идеи и прототипы просто плохи. Вот почему важно создать несколько историй. Если вы четко понимаете, что должно произойти в каждом случае, и испытываете все прототипы, нужно выбрать ту историю, которая будет убедительнее. Участие в этом процессе поможет коллективу подготовиться к принятию ответственности за воплощение идеи в жизнь.

Научный анализ данных сделал мир лучше, но это не значит, что он должен стоять за каждым деловым решением. В ситуации, когда вещи не могут быть иными, чем являются, мы можем и должны использовать научный метод, чтобы понять неизменную область быстрее и лучше других. Здесь большие данные и точные методы анализа — чистые активы.

Но прибегая к науке в тех случаях, когда вещи могут меняться, мы невольно убеждаем себя, что изменение невозможно. И тогда возможности откроются не для нас, а для тех, кто изобретет что-то лучшее, — а мы будем смотреть на них, думая, что это аномалия, которая вскоре исчезнет. И лишь когда станет слишком поздно, мы поймем: эти бунтари показали нашим бывшим клиентам, что вещи действительно могут быть другими. Такова цена применения аналитики ко всему бизнесу, а не к отдельным его сферам.

Об авторе. Роджер Мартин (Roger Martin) — профессор и бывший декан Ротманской школы управления, один из авторов книг «Getting Beyond Better» и «Playing to Win».

Советы для работы с почтой, которые сэкономят 81 минуту в день

По данным McKinsey, в среднем люди тратят 28% рабочего дня, читая и отвечая на электронную почту. Получается, что, если сотрудник работает полный день, ему ежедневно приходит 120 писем, и он 2,6 часа только и делает, что разбирает почту. В большинстве случаев люди прибегают к одному из двух экстремальных способов борьбы с потоками писем. Одни свято верят, что в почтовом ящике не должно быть непрочитанных сообщений и заставляют себя поддерживать его в таком состоянии. Другие сдаются и позволяют письмам накапливаться. Есть и те, кто предпочитает этим двум крайностям более умеренный подход: они просто реже проверяют почту.

Мы в Zarvana разрабатываем техники управления временем и решили проверить, есть ли какой-то подкрепленный научными исследованиями способ тратить на почту меньше, чем 2,6 часа в день, и не потерять в эффективности. Результаты удивили нас самих: оказывается, можно сэкономить больше половины этого времени, а именно 81 минуту в день, если отказаться от пяти вредных привычек.

Перестаньте без конца проверять почту и сэкономьте 21 минуту

Люди проверяют почту в среднем 15 раз в день, то есть каждые 37 минут. Но большинство собеседников не ждут, что им ответят так быстро. Около 40% участников рабочей переписки ожидают ответа в течение часа, и только 11% клиентов и 8% коллег хотят, чтобы им отвечали быстрее. Если заходить в почту раз в час, а не каждые 37 минут, вы избавите себя от шести лишних проверок почтового ящика в день. К чему это приведет? Некоторые исследователи утверждают, что у человека уходит до 23 минут и 15 секунд, чтобы вернуться к работе в прежнем темпе после любого перерыва, в том числе и на почту. Мы не подвергаем сомнению подобные выводы, но для этой статьи использовали более консервативное исследование Университета Лафборо, согласно которому восстановление продуктивности после перерыва в работе занимает 64 секунды.

Постоянное заглядывание в почтовый ящик не единственная проблема. Многие читают все уведомления, которые появляются в углу монитора каждый раз, когда приходит письмо, и теряют тем самым еще по несколько секунд за раз. По словам исследовательницы Софи Лерой из Университета Вашингтона, за перерывы в работе мы расплачиваемся качеством: «Когда мы думаем об одной задаче, а делаем другую, страдают обе, потому что у нас нет когнитивной способности решать две задачи одновременно».

Лишние шесть раз проверили почту, отвлеклись на уведомления и с трудом вернулись в рабочее русло — и вот вы уже потеряли 21 минуту за день. Исправить ситуацию, однако, просто. Отключите уведомления и выделите 5-8 минут в час на проверку почты. Конечно, для некоторых профессий такое решение просто не подходит. Есть и те, кто привык отвечать в течение нескольких минут, потому что это дает ощущение контроля над ситуацией. Но в большинстве случаев мгновенно отвечать вовсе не обязательно.

Очищайте папку входящих и сэкономьте 27 минут

Говорят, больше нет смысла перемещать письма из папки входящих, потому что современные почтовые сервисы позволяют с легкостью найти любое письмо среди сотен и даже тысяч других. Но это не совсем так. Функция поиска — действительно самый быстрый способ найти старые письма. Но если не убирать их из папки входящих, мы все равно потеряем время. Заходя в переполненные «Входящие», мы неизбежно перечитываем старые письма. С этим ничего не поделаешь: если письма есть, человек их прочитает. У среднестатистического сотрудника более 200 писем во входящих. Ежедневно он получает 120 новых писем, а читает только четверть из них.

Без четкого плана действий письма так и будут накапливаться. Представим, что человек 15 раз в день проверяет почту. Даже если он будет читать только вступительную часть и пробежит глазами только те письма, которые сразу видны на экране компьютера, он перечитает в среднем 10% писем во входящих и потратит на каждое четыре секунды. В общей сложности это 27 потерянных минут каждый день.

Но проблему можно решить очень просто: всегда либо архивируйте, либо удаляйте письмо сразу после прочтения. Этот способ не годится для писем, которые требуют отложенного ответа. Но такое письмо больше не нужно перечитывать. Теперь это насущная задача, поэтому письмо следует переместить из входящих в список дел.

Если вы раньше никогда не архивировали письма, вы первое время будете экономить не 27, а 22 минуты рабочего времени, потому что вам придется выделять по 5 минут в день на архивацию, чтобы расчистить почту.

Не тратьте время на то, чтобы раскладывать письма в папки, и сэкономьте 14 минут

В 37% случаев люди не отвечают сразу, а откладывают ответ на письмо. По этой причине на поиск уже прочитанных писем приходится значительная часть работы с почтой. Обычно для ускорения поиска люди создают папки для разных тем, людей и типов сообщений и каждое новое письмо архивируют в соответствующую папку. Среднестатистический офисный сотрудник создает по новой папке каждые пять дней и пользуется в общей сложностью 37 папками. Но поиск нужного письма в папке на 9% медленнее поиска по ключевым словам и на 50% медленнее поиска с помощью команд (например, «from: [email protected]»).

Теперь, когда вы знаете, как эффективнее искать письма, пришло время наладить связь между почтой и списком дел. Пересылайте письма на отдельный электронный адрес, настроенный так, чтобы автоматически конвертировать их в задачи. Другой вариант — добавить в почтовый клиент упрощенную версию приложения для ведения списка дел, куда вы будете складывать письма-задачи.

Вместе перечисленные в этом пункте действия сэкономят вам 14 минут в день.

Не архивируйте письма в отдельные папки вручную и сэкономьте 11 минут

Склад из 37 папок, обычно расположенный в левой части почтового клиента, не только замедляет повторный поиск. Примерно 10% от общего времени, которое люди тратят на электронную почту, приходится на сортировку нужных писем. Этот процесс состоит из двух этапов: сначала человек решает, куда переложить письмо, а потом вручную перемещает его.

Мы уже поняли, что для повторного поиска писем папки не нужны. Так стоит ли их вообще заводить? Большинству людей нужны ровно две папки: для прочитанных писем, которые требуют дальнейших действий (назовем эту папку «Архив»), и для писем, которые можно прочитать позже («К прочтению»). Совсем без папок не получится: хотя бы одна папка все-таки нужна, чтобы перекладывать туда письма из входящих.

Чтобы высчитать, сколько минут можно сэкономить, если отказаться от 37 папок в пользу двух, воспользуемся законом Хика — психологическим принципом, который описывает математическую связь между числом вариантов и временем принятия решения. Согласно ему, выбор из 37 вариантов дается человеку в пять раз медленнее, чем выбор из двух вариантов.

Сортировку почты можно сделать еще эффективнее, если использовать автоматические правила и фильтры. С ними исключена вероятность того, что вы случайно положите письмо не туда. Сам процесс перемещения лучше делать не вручную с помощью мышки, а «горячими клавишами»: это в два раза быстрее. Так, сочетание ctrl + shift + v в Outlook позволяет переместить элемент в выбранную папку. Пользователи могут задавать собственные команды, чтобы экономить время, перемещая письма одной клавишей, как в G Suite, где нужно просто нажать v.

Перестаньте читать и обдумывать ненужные письма и сэкономьте 8 минут

По данным Sanebox, 62% писем — ненужный хлам, от которого можно разом избавиться. В среднем люди читают 20% всех приходящих им рассылок, тратят на каждую по 15-20 секунд и в результате теряют четыре минуты ежедневно. Даже на удаление одного ненужного письма уходит время (примерно 3,2 секунды), а всего за день набегает до трех минут. Вместо того, чтобы ежедневно избавляться от информационного мусора, просто отпишитесь от рассылок или заблокируйте нежелательные письма.

Чтобы перестать читать ненужные письма, во-первых, включите автоматическую фильтрацию для нужных вам рассылок, во-вторых, отпишитесь от ненужных, и в-третьих, заблокируйте весь спам, который продолжит приходить после отписки.

Электронная почта стала проклятием XXI века для работающих людей. Однако от продуктивного использования почты нас отделяют всего пять шагов:

  1. Отключите уведомления и проверяйте почту раз в час;

  2. Перемещайте все письма из папки «Входящие» сразу после прочтения;

  3. Используйте поиск с помощью команд, чтобы находить старые письма;

  4. Заведите всего две папки и архивируйте письма в них с помощью горячих клавиш;

  5. Не тратьте время на ненужные и не особо важные письма.

Пришла пора отбросить привычки и инстинкты и довериться исследованиям. Это поможет вернуть потерянное время и наконец-то взять под контроль электронную почту.

Об авторе. Мэтт Пламмер (Matt Plummer) — основатель компании Zarvana, которая предлагает онлайн-программы и курсы, помогающие работающим профессионалам повысить свою производительность. Ранее Пламмер шесть лет проработал в The Bridgespan Group, дочерней компании Bain & Company, занимающейся консалтингом некоммерческих организаций, фондов и благотворительных организаций.

Не бойтесь переносить дедлайны

Дедлайны — один из главных источников стресса на работе. Однако в реальности сроки часто бывают не такими жесткими. Например, начальник просит вас подготовить предложение по долгосрочному проекту к пятнице, хотя сам планирует посмотреть его не раньше вторника. Можно ли избежать паники и перегрузок, просто попросив чуть больше времени (когда это необходимо)? Принято считать, что перенос сроков плохо сказывается на работе и может показаться признаком непрофессионализма, однако мы знаем относительно мало исследований, посвященных тому, как просьба об отсрочке на самом деле влияет на происходящее.

Чтобы глубже разобраться в теме, мы провели 10 экспериментов и опросили около 10 тысяч рядовых сотрудников и их начальников из США. Мы обнаружили, что вне зависимости от профессии просьба об отсрочке для выполнения задачи в среднем воспринималась начальством положительно, к тому же это снижало уровень стресса сотрудников и положительно сказывалось на результатах работы. В ходе одного из опросов с участием 191 специалиста мы обнаружили, что просьбы об отсрочке удовлетворялись в 95% случаев.

Однако сами сотрудники редко просят дать им чуть больше времени, даже когда дедлайн вполне можно перенести (например, когда начальник открыто говорит: «Если вам потребуется больше времени, просто скажите об этом»). Когда мы спрашивали людей, какова вероятность того, что они попросят об отсрочке в ситуации, если сроки поджимают, но их вполне реально передвинуть, только 1 из 10 сотрудников ответил, что рассматривает такую возможность.

Участники нашего исследования, особенно женщины, переживали о том, что, если они попросят продлить срок выполнения задачи, начальство решит, что они некомпетентны или недостаточно мотивированы. Однако начальники, наоборот, воспринимали просьбу об отсрочке — вне зависимости от того, исходила она от мужчины или от женщины — как признак, что эти люди мотивированы больше других. Сотрудник считался менее компетентным, только если просил об отсрочке выполнения по-настоящему срочного задания.

Почему женщины реже просят об отсрочке

Мы провели дополнительный опрос 600 сотрудников компаний США из 22 различных областей, чтобы проанализировать гендерные различия в ситуации, когда речь идет о просьбе об отсрочке дедлайна. В ходе опроса мы просили мужчин и женщин мысленно представить, что начальник поручил им задачу со сроком исполнения до конца недели, а затем оценить, какова вероятность того, что они попросят об отсрочке дедлайна. В результате мы обнаружили, что по сравнению с женщинами сотрудники мужского пола почти в два раза чаще готовы просить о переносе срока исполнения.

Почему? Несмотря на то, что мужчин тоже беспокоит, что о них подумает начальник, женщины гораздо сильнее боятся, что начальник строго осудит их за просьбу об отсрочке. Чтобы понять, соответствуют ли эти опасения реальности, мы попросили 800 менеджеров оценить сотрудников мужского и женского пола, просивших предоставить им больше времени для выполнения задания. Оказалось, что руководители не делают разницы в оценке сотрудников обоих полов, что позволяет предположить, что опасения женщин могут быть значительно преувеличены.

Конечно, здесь есть одна оговорка: хотя единоразовая просьба об отсрочке не заставит руководителя хуже думать о сотруднице, в целом просьбы женщин о продлении срока выполнения задач могут подтвердить мнение руководителя о том, что женщины более ориентированы на семью и менее привержены работе, чем мужчины. В ходе качественного исследования, проведенного с помощью американских консультантов, выяснилось, что руководители охотнее соглашаются на просьбы женщин об изменении графика в связи с родительскими заботами, однако те же руководители считают женщин, обращающихся с подобными формальными просьбами, в целом менее мотивированными на работу.

Серьезные опасения женщин о том, что их строже судят за просьбы об отсрочке, могут быть связаны с тем, что они чувствуют себя менее уверенными на своих рабочих позициях и более социально ориентированы. Опрошенные нами женщины чаще соглашались с такими утверждениями, как «Я не знаю, как моя карьера будет развиваться в этой компании» и «Принимая решение, я обращаю внимание на потребности и чувства других людей», что, в свою очередь, объясняет, почему они реже готовы просить об отсрочке, чем мужчины.

Проблема в том, что такое нежелание просить о переносе срока связано с большим стрессом и переутомлением среди сотрудниц. В ходе исследования женщины чаще соглашались с такими утверждениями: «В последнее время я постоянно тревожусь» и «На работе я все время чувствую себя уставшей».

Нежелание просить об отсрочке также негативно сказывается на производительности труда женщин. В ходе одного эксперимента мы попросили 103 студентов бизнес-школы написать эссе и назначили гибкий срок сдачи работы: если студенту требовалось больше времени, он мог написать инструктору на электронную почту и попросить об отсрочке без всяких последствий. И снова студенты мужского пола в два раза чаще, чем студентки, просили о продлении срока сдачи. Преподаватель оценивал работы, не зная, кто их написал. Работы студентов, потративших больше времени, оказались лучше написаны и получили более высокие оценки по сравнению с остальными.

Как руководители могут помочь сотрудникам

Просьбы об увеличении срока исполнения задачи с гибким дедлайном положительно сказываются на производительности труда и уровне удовлетворенности сотрудников и могут оказаться особенно полезны для женщин, которые часто загружены даже больше, чем мужчины. Сотрудницы выполняют больше задач, не связанных с продвижением по службе, редко делегируют и, как правило, несут на себе больше домашних обязанностей, чем их коллеги-мужчины.

Есть несколько стратегий, с помощью которых руководители и их сотрудники могут внушить команде мысль о том, что просить об отсрочке в случае необходимости — это нормально.

Говорите сотрудникам, которым нужно больше времени, что они не одиноки в своих запросах. Просьбы об отсрочке часто выражаются в частном порядке, например, по электронной почте или во время личной беседы. В результате сотрудники недооценивают, насколько часто руководители сталкиваются с подобными ситуациями. Открытая демонстрация частоты таких запросов станет простым и мощным способом снизить беспокойство сотрудников как мужского, так и женского пола о том, что именно им окружающие будут приписывать недостаток компетентности и мотивации.

Демонстрируйте, что вы и сами иногда просите о переносе дедлайна. Еще один эффективный способ сделать такие просьбы нормой — будучи руководителем, публично просить об отсрочке дедлайна, чтобы обдумать и завершить работу. Например, скажите: «Я хотел бы уделить больше времени и внимания вашему предложению». Так руководители помогут сотрудникам обоих полов увереннее просить об отсрочке в ситуации, когда им нужно больше времени для выполнения задач.

Заранее уточняйте, является ли дедлайн гибким. Часто бывает неясно, действительно ли назначенный дедлайн — это крайний срок, и сотрудники не знают, можно ли его переносить. Столкнувшись с такой неоднозначной ситуацией, люди, которые чувствуют себя не слишком уверенно (чаще это относится к женщинам), могут сделать неверный вывод из соображений предосторожности и не станут просить об отсрочке. Распределяя задачи, руководители должны четко указывать желаемый срок исполнения и возможность его переноса. Если вы пишете сотруднику ночью, рано утром или на выходных, обязательно поясните, почему вы выходите на связь в неурочные часы и нужен ли вам немедленный ответ. Эти простые действия помогут сотрудникам обоих полов эффективнее распоряжаться своим временем и легче просить о переносе дедлайна в тех ситуациях, когда это необходимо.

Стресс, связанный со сроками исполнения задач, — одна из ключевых проблем современных организаций. Перегруженные сотрудники чувствуют себя менее счастливыми и здоровыми и чаще увольняются. Этот стресс сильнее сказывается на женщинах, которые, как правило, выполняют больше неинтересных задач и несут на себе больше обязанностей вне работы. Поощрение сотрудников, и особенно женщин, к просьбам об отсрочках при необходимости снизит риск выгорания и создаст более здоровую рабочую атмосферу.

Об авторе

Жевон Юн (Jaewon Yoon) — аспирант Гарвардской школы бизнеса. Ее исследования посвящены коммуникациям и обратной связи.

Эшли Уилланс (Ashley Whillans) — доцент Гарвардской школы бизнеса.

Грант Доннелли (Grant Donnelly) — доцент кафедры маркетинга и младший сотрудник в Институте устойчивого развития при Университете штата Огайо. Получил докторскую степень в области делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса в 2018 году.

business review - это... Что такое business review?

Баффетт или Маск: о чем на самом деле поспорили два миллиардера

Во время недавней телеконференции, посвященной финансовым результатам компании, CEO Tesla Илон Маск заявил: «Рвы — это ерунда». Так он ответил Уоррену Баффетту, главе Berkshire Hathaway, который использует слово «ров» для описания препятствий к копированию, сдерживающих конкурентов (подробнее см. здесь — прим. ред.). «Если ваша единственная защита от армии захватчиков — ров, вы долго не протянете, — пояснил Маск. — Главное — это темп инноваций, именно он определяет конкурентоспособность». Баффетт выступил в защиту идеи рвов на собрании акционеров Berkshire Hathaway, на что Маск отреагировал насмешливыми твитами.

В этом споре нет ничего нового кроме, пожалуй, использования Twitter. Как ни забавно наблюдать за публичным спором двух миллиардеров, их точки зрения являются почти идеальным выражением двух наиболее влиятельных стратегий за последние пятьдесят лет.

Идея Баффетта о рвах, сдерживающих конкурентов, стара почти так же, как и понятие стратегии. Значительная часть ведущих работ в этой области связана с выявлением отраслей и положения в них, которое трудно скопировать и которое дает конкурентное преимущество. В своей статье, опубликованной в HBR в 1979 году и посвященной пяти силам, формирующим стратегию, Майкл Портер предлагал компаниям схему, позволяющую проанализировать свое положение, а в статье 1996 года «Что такое стратегия», где советует закрепить устойчивое положение, исходя из уникального преимущества, он систематизировал ее. (Если говорить очень кратко, его совет — «стройте ров».)

Однако еще в начале 1980-х теоретики в области стратегии начали предупреждать, что конкурентное преимущество не статично и сегодняшнего преимущества может не хватить завтра. «Любой компании, работающей в любой отрасли, важно не цепляться за единственный источник преимуществ, — писал в HBR в 1988 году Джордж Сток из компании BCG. — Лучшие и самые успешные игроки умеют не останавливаться и всегда остаются на передовых позициях». Конкуренция настолько динамична, что скорость является критическим стратегическим оружием, продолжает он.

К 1990-м годам динамическим возможностям стратегии стали уделять все больше внимания. Как отмечал Панкадж Гемават, не только активы компании, но и ее возможности могут составить устойчивое преимущество. Эта идея напоминает взгляды на стратегию Маска, который утверждает, что сила Tesla заключается в возможностях для инноваций, а не в активах или нише автомобильного рынка. (Решение Маска сделать доступными некоторые патенты Tesla иллюстрирует его мысль о том, что именно возможности, а не активы, являются конкурентным преимуществом компании).

Пожалуй, идеи Маска больше всего напоминают идеи Риты Гюнтер Макграт из Колумбийского университета, в 2013 году написавшей книгу под названием «Конец конкурентного преимущества». Макграт высказала две основные мысли. Во-первых, компаниям следует отказаться от идеи устойчивого конкурентного преимущества и признать, что любое преимущество является временным. Во-вторых, лучше рассматривать стратегию и инновации в совокупности. «Мысль об устойчивом преимуществе создает неверное представление о стабильности, которое может оказаться смертельным», — пишет она. Даже Маск не сформулировал бы лучше.

Кто прав в этом споре, в ближайшем будущем мы не узнаем. Однако даже в таких динамичных, использующих последние технологии отраслях, как социальные медиа, экономические рвы дают значительное преимущество. Возьмем, к примеру, конкуренцию Facebook и Snap. В компании Snap утверждают, что ее возможности создавать новые, инновационные продукты дают ей преимущество по сравнению с более крупным конкурентом. Но пока эффект масштаба и сетевой эффект — современный ров — позволяет Facebook выглядеть более убедительно.

Не только бизнесмены оценивают возможность рвов обеспечивать стабильную прибыль. Недавно Маск сделал провокационное заявление: «Говоря, что вам нравятся рвы, вы говорите, что вам нравятся олигополии. Политиков начинает беспокоить чрезмерная прибыль, получаемая небольшим количеством суперуспешных компаний, и многие из них согласны с Маском, что эта прибыль получена благодаря недостаточной конкуренции. Многие аналитики предлагали, например, разделить Facebook на несколько компаний или хотя бы ограничить ее возможность поглощать небольших конкурентов.

Возвращаясь к спору двух миллиардеров, стоит отметить, что он не только воскрешает дискуссию двух школ стратегического мышления, но и доказывает (в который раз), что Джон Майнард Кейнс был прав, говоря: «Практичные люди, считающие себя свободными от интеллектуального влияния, обычно являются поклонниками какого-нибудь канувшего в лету экономиста». Однако в данном случае Майкла Портера и его коллег едва ли можно назвать канувшими в лету. Наоборот, их интеллектуальное влияние живет и здравствует.

Об авторе. Уолтер Фрик — старший редактор Harvard Business Review.

Вечернее ревью

Вечернее ревью (evening review) – в компаниях сферы FMCG разновидность бизнес-ревью, предоставление полевому сотруднику обратной связи по итогам его работы за день с постановкой задач на следующий день. В отличие от собрания, предоставляется индивидуально, поскольку каждый сотрудник заканчивает работу на территории в разное время (в зависимости от ее удаленности, количества клиентов в маршруте, ситуации на дорогах и других факторов). В соответствии с принятыми в конкретной компании стандартами, может проводиться в очном или в дистанционном (телефонном) формате.

Результат работы полевого сотрудника и его итоговый заработок зависят от того, как он каждый день выполняет поставленные перед ним задачи. Ежедневно отслеживая результаты работы сотрудника за прошедший день и давая ему обратную связь, руководитель помогает сотруднику прийти точно к намеченной цели к концу месяца и заработать премию. Таким образом, работа руководителя по ежедневному предоставлению обратной связи позволяет поддерживать равномерно высокую результативность сотрудника, избежать «провалов мотивации» в начале месяца, своевременно видеть и устранять риски недовыполнения рабочих задач.

Для примера рассмотрим процедуру вечернего ревью супервайзера с торговым представителем. Структура этого ревью подразумевает следующие этапы:

  1. Подготовка к вечернему ревью. Супервайзер работает в корпоративных учетных программах, анализирует выполнение торговым представителем задач дня: количество посещенных клиентов, последовательность их посещения, количество эффективных визитов, объем продаж в целом и отдельно по фокусному ассортименту, количество SKU в заказах, размер дебиторской задолженности, другие параметры. В некоторых компаниях учетные программы позволяют собирать большой объем информации о поведении сотрудника на маршруте, вплоть до записи трека его движения по территории в любой промежуток рабочего дня. Сначала супервайзер анализирует достигнутые торговым представителем результаты, затем – процесс их достижения (общее время на маршруте, время в каждой торговой точке, соблюдение маршрута, полнота посещения маршрута). Целью анализа является выделение достижений и недоработок торгового представителя, составление плана беседы с ним.
  2. Обсуждение текущего результата. Супервайзер просит торгового представителя самостоятельно провести анализ своей работы за день: вспомнить приоритетные задачи дня, рассказать о результатах их выполнения, отметить успехи и неудачи. Если сотрудник затрудняется с анализом, супервайзер дополняет его рассказ, приводя факты и цифры из дневной отчетности. При этом он хвалит торгового представителя за выполненные показатели, и с помощью открытых вопросов помогает ему подробно проанализировать недоработки по схеме: ситуация – причины – действия для исправления ситуации. Обсуждение заканчивается выводами, как текущий результат соотносится с планами на месяц: отстает торговый представитель от плана, выполняет план или идёт на опережение.
  3. Постановка целей на следующий день. Супервайзер просит торгового представителя рассказать о плане работы на следующий день, выделить приоритетные задачи дня, описать действия по их выполнению, возможные трудности в работе, которые могут возникнуть. При необходимости, супервайзер дополняет рассказ, помогает найти способы выполнения задач завтрашнего дня, убеждается в правильном понимании торговым представителем своих задач и необходимых действий, в наличии готовности взять на себя обязательства по выполнению. Если на завтра запланировано полевое обучение, также обсуждается тема и цели обучения, порядок совместных действий.

Общая продолжительность вечернего ревью в норме не должна превышать 20 минут. Результатом ревью должно являться, с одной стороны, четкое понимание сотрудником своих оперативных задач и прогноза выполнения планов, с другой – наличие мотивации к их полному и ответственному выполнению. Поэтому вечернее ревью должно соответствовать всем правилам обратной связи: проходить в доброжелательной атмосфере, опираться на конкретику в виде фактов и цифр, быть адаптированным под уровень восприятия сотрудником, развивать его способность к самоанализу, начинаться с положительной информации в соответствии с «правилом бутерброда» и т.д.

При копировании, пожалуйста, ссылайтесь на источник www.novochadov.ru


Смотрите также




© 2012 - 2020 "Познавательный портал yznai-ka.ru!". Содержание, карта сайта.